1.2.2. Подбор персонала

1.2.2. Подбор персонала

Для того чтобы подобрать требующегося специалиста, вначале необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какая работа будет поручена этому специалисту?

• Работа будет временная или постоянная?

• Каких результатов и через какое время ожидают от работника?

• Кто выполняет эту работу сейчас, и что не устраивает в настоящем положении дел?

• Когда специалист должен приступить к работе?

• Есть для него оборудованное рабочее место (если нет, то в какой момент появится и сколько будет стоить)?

Такие вопросы помогут понять, нужен специалист на постоянную работу или можно нанять его временно, сформулировать требования к специалисту (что должен уметь делать, какими навыками владеть, в какой области специализироваться) и определить сроки, в которые должен быть подобран соответствующий работник.

Существует несколько вариантов поиска нужного работника.

1. Через знакомых, это надежный и дешевый источник, но не всегда профессиональный. Лучше всего, учитывая рекомендации знакомых, рассматривать кандидатов на общих основаниях.

2. Воспользоваться услугами кадровых агентств, лучше нескольких. Это будет быстро, достаточно профессионально, но дорого. Они помогут сформулировать, кто именно нужен, сориентируют по стоимости специалиста, проведут предварительный отбор и представят на рассмотрение не одну кандидатуру. Если все кандидатуры в той или иной мере подходят, значит, работа рекрутеров выполнена профессионально. Если соискатели не подходят, лучше отказаться от услуг такого агентства. Но успех сотрудничества не может быть гарантирован ни продолжительностью работы на рынке данного агентства, ни объемом базы данных, ни перечнем солидных клиентов, ни стоимостью услуг. В таком случае стоит поискать другое кадровое агентство.

3. Самый простой и дешевый способ поиска специалиста – интернет (размещение объявления на одном из сайтов по трудоустройству). По электронной почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на некоторые вопросы. Кроме того, необходимые кандидатуры можно подобрать, просмотрев размещенные на сайтах резюме. Но в небольших городах этот способ не всегда дает результат.

4. Размещение объявлений в газетах по трудоустройству, лучше в нескольких, чтобы охватить широкую и разнообразную аудиторию соискателей. Это должны быть как местные периодические издания (в том числе те, которые каждую неделю бесплатно доставляют в каждый дом), так и бизнес-издания, гарантированно попадающие на стол большей части руководителей. Задействование профессиональных изданий и деловой прессы дает возможность подобрать нужного специалиста, подумывающего о смене места работы. Объявление об открытой вакансии должно содержать название должности, предъявляемые требования и круг обязанностей. Хорошо, если это будет модуль, содержащий название и логотип предприятия. Одновременно объявления можно давать по радио и телевидению.

5. Охотно идут на сотрудничество учебные заведения, предоставляя информацию о лучших студентах и выпускниках. С тренинговыми компаниями работать сложно, т. к. они не имеют права разглашать информацию о людях, посещающих тренинги, без их согласия. Но если кадровый работник сам будет посещать различные тренинги и знакомиться там потенциальными кандидатами, то и этот способ подбора специалистов может быть использован.

6. Найти нужных специалистов можно также на специализированных выставках, обычно на второй-третий день у экспозиций работают хорошие менеджеры и специалисты. Выдавая себя за клиента, можно посмотреть их в процессе работы.

7. Можно связаться с представителями других предприятий, подбирающих персонал для себя, и предложить обмениваться сведениями о кандидатах.

Таки образом, в зависимости от потребностей и направления деятельности предприятия кадровая служба выбирает наиболее приемлемые для себя.

После того, как у кадровой службы окажется резюме как минимум нескольких человек, необходимо провести интервью по телефону для отсева явно неподходящих кандидатур. Иногда разница между резюме и телефонным разговором настолько значительна, что личной встречи для принятия решения не требуется.

Грамотно проведенное телефонное интервью позволяет сэкономить время на личных встречах с кандидатами. В процессе проведения такого интервью устанавливаются определенные факты, которые потом потребуют проверки (знание определенной сферы деятельности, необходимых программ и др.). Возможно, также выяснить ожидания кандидата по заработной плате и обсудить их. Если его требования значительно отличаются от предложения, то, скорее всего, нет смысла приглашать соискателя на встречу.

В процессе проведения телефонного интервью удобно использовать заранее составленный бланк, в который будут занесены следующие сведения: имя кандидата, номер его телефона, несколько четких вопросов по имеющемуся опыту работы.

Для телефонного интервью удобнее использовать вопросы закрытого типа, предполагающие ответы «да», «нет», указание конкретных дат, сроков. Если подбирается кандидат на позиции, предполагающие общение с клиентами, задаются открытые вопросы, требующие для ответа хорошо развитой речи. По телефону стоит продублировать наиболее важную и принципиальную для предприятия часть информации (условия работы, график и т. п.). Очень важно дать потенциальному сотруднику информацию о предприятии (сколько лет существует, чем занимается, почему возникла вакансия).

Если в процессе заполнения бланка на большинство вопросов получен отрицательный ответ, то такого кандидата не стоит приглашать на собеседование. Необходимо поблагодарить человека за проведенное интервью и объяснить, что предприятию требуется сотрудник с другим опытом работы. Если же разговор по телефону имеет положительный результат, то согласовывается время и место проведения собеседования.

В ходе проведения собеседования решаются две задачи: выяснение профессиональной компетентности кандидата и определение, насколько кандидат подходит работодателю как личность.

Перед проведением собеседования необходимо определить, что будет оцениваться и как, например:

• что предприятие ожидает от соискателя как от профессионала;

• какие обязанности сотрудник будет выполнять;

• как можно проверить компетентность кандидата (кто и как это сделает).

Оценка может быть произведена как специалистом предприятия, заинтересованным в привлечении нового сотрудника, так и приглашенным экспертом-профессионалом. Кроме того, можно использовать профессиональное задание или тест, требующие, определенных знаний и навыков. Тестирование имеет смысл проводить на те позиции, где требуются определенные знания и умения, которые можно объективно оценить: бухгалтеры, менеджеры по продажам, маркетологи, и т. д.

Вопросы должны быть заранее продуманными, позволяющие сделать вывод насколько потенциальный сотрудник ответствен, активен, работоспособен, склонен к самостоятельности, обладает организаторскими качествами или другими достоинствами, необходимыми для данной должности. Важное требование при проведении собеседования – использование открытых вопросов, предполагающих развернутые ответы. В таких вопросах используются вопросительные слова «почему», «зачем», «где», «что» и т. д. без предложения вариантов ответа.

Существует несколько видов интервью, которые можно использовать в процессе проведения собеседования.

Биографическое интервью предполагает несложную технику проведения. Начать разговор можно фразой «Я ознакомился с вашим резюме, и у меня возникло несколько вопросов…». Люди любят рассказывать о себе заинтересованному человеку, но делать выводы о профессиональной компетенции соискателя рано, этот разговор – подготовка к проведению поведенческого интервью.

Поведенческое интервью называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Это одно из самых сложных интервью, позволяющее получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Для этого задаются вопросы, например, об опыте командной работы с уточнением деталей: где именно работал, какие решал задачи, как это происходило, оказывалась ли помощь коллегам и как они к этому отнеслись. Основываясь на полученной информации, можно просчитать, как человек поведет себя в той или иной ситуации, и выяснить, насколько личные качества и профессиональные навыки кандидата подходят для открытой вакансии. И обязательно нужно следить за невербальными проявлениями: мимикой, жестами и темпом речи, чтобы заметить малейшие признаки неискренности и хитрости:

• полностью закрытая поза, руки в карманах, взгляд исподлобья (нежелание разговаривать, стремление защититься);

• легкое прикосновение к кончику носа в процессе рассказа о себе (свернутый жест прикрытия рта);

• отведение взгляда, частые моргания, а также потирание глаз (трудно смотреть в глаза и лгать);

• дернулись зрачки глаз (обдумывает правдоподобный ответ);

• нервные движения (вдруг начинает поправлять одежду, прическу, смахивать что-то со стола, переставлять предметы);

• хрипота и покашливания (необходимость лгать вызывает горловой мышечный спазм и мешает чисто говорить);

• неоконченные фразы (человек делает паузы, внутренне наталкиваясь на информацию, которую хотел бы скрыть).

Следующий вид интервью – ситуационное, или case-интервью, отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации. Использование этой методики предполагает предложение всем кандидатам на должность одну и ту же ситуацию (достаточно простую), которая основана на фактах из реальной жизни. Соискатели должны провести анализ проблемы и выработать практическое решение. Затем сравниваются ответы кандидатов, находчивость, жизненные ценности и модели поведения.

Стрессовое интервью проводится при подборе человека для работы в условиях эмоционального давления (оператор, торговый представитель). Интервьюер должен внезапно начать агрессивное нападение, например, делая вид, что не слышит ответов кандидата, задавать один и тот же вопрос. Эмоциональное давление на кандидата в ходе интервью покажет, насколько он стрессоустойчив. Такое интервью не должно длиться более пяти минут, по его окончании кандидату сообщается, что это была необходимая проверка на стрессоустойчивость, что он ее прошел (или не прошел). Затем необходимо поговорить с человеком о чем-нибудь спокойном, чтобы снять негатив.

Также при собеседовании возможно использование смешанных типов интервью, например, биографического с элементами ситуационного. Это позволяет сразу получить необходимую первичную информацию о кандидате (образование, профессиональный опыт, мотивационную направленность, карьерные амбиции) и узнать его взгляды на определенные проблемные ситуации.

Кроме того, очень полезны при проведении интервью проективные методики, т. к. они дают наименьшую вероятность желательных ответов. Существует адаптированный вариант проективной методики в виде специальных вопросов, которые задаются в режиме ограниченного времени. Человек, отвечая на них, объясняет поведение, действия, побуждения других людей в соответствии со своим жизненным опытом. Рассказывая о прошлом, он дает объяснения и интерпретации, актуальные для него в данное время. При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения кандидата. Ответы на проективные вопросы дают хорошие результаты по следующим темам:

• мотивация материальная и нематериальная;

• руководитель—сотрудник;

• ценности, честность, лояльность;

• коллектив, общение с людьми;

• конфликты;

• клиенты.

Проективные вопросы для выявления мотивации могут быть следующими: «Что побуждает людей более эффективно работать?», «Почему люди выбирают ту или иную работу?». При анализе ответов выявляются основные мотиваторы данного человека, которые повышают эффективность работы человека, потому что соответствуют его внутренним потребностям на данный момент: например:

• высокая зарплата;

• справедливость оплаты труда;

• стабильность работы предприятия;

• близость к дому;

• отсутствие давления со стороны коллег по работе;

• организация питания в офисе и др.

Проективные вопросы по теме «руководитель—сотрудник» могут звучать следующим образом: «Как вы считаете, что такое хороший коллектив?» или «Что такое хороший руководитель (сотрудник)?». Отвечая на вопрос о руководителе, человек, имеющий подобный опыт, будет иметь в виду себя, рядовой сотрудник – желаемый вариант руководителя. И наоборот, отвечая на вопрос о хорошем сотруднике, руководитель ориентируется на идеальный вариант подчиненного, рядовой сотрудник называет критерии, которые считает важными для оценки себя.

Данные, полученные в результате ответов на вопросы о ценностях, честности, лояльности, сходны со сведениями о мотиваторах, но также дают дополнительную информацию о ценностях человека. Такие вопросы имеют большое значение на предприятиях с осознанно сформированной корпоративной культурой, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений.

«Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?», «У человека есть возможность выполнить „левый“ заказ, а он этого не делает. Почему?» – ответы на подобные вопросы дают представление о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися. Если все ответы связаны со страхом и контролем, то можно сделать вывод, что в случае отсутствия наказания и уверенности в том, что не поймают и не накажут, то кандидат допускает возможность быть нечестным.

«Какой коллектив работает наиболее эффективно?», «В каком коллективе комфортнее всего работать?», «Какие качества характера наиболее значимы для людей?» – такие вопросы можно подобрать по теме «коллектив, общение с людьми». Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения. Характеристика коллектива «сплоченный, дружный веселый» говорит о важности личных отношений для кандидата, «профессиональный, целеустремленный, структурированный» – только рабочих. Оптимальный ответ характеризует коллектив как профессиональный, коллектив единомышленников, основанный на взаимовыручке.

Ответы по теме «конфликты» дают возможность раскрыть основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Если кандидат приводит серьезные причины конфликтов (нарушение руководством обещания по размеру вознаграждения), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Таким образом, при проведении собеседования необходимо соблюдать следующие правила:

• иметь представление, что необходимо выяснить в ходе интервью;

• больше слушать, чем говорить;

• не давать кандидату перехватить инициативу в разговоре и задать все необходимые вопросы;

• предоставить кандидату необходимую информацию (кого-то интересует режим работы, социальный пакет и борьба с опозданиями, других – перспективы, обязанности, ответственность);

• заполнить на каждого соискателя бланк для дальнейшего сравнения кандидатур.

Завершая встречу, необходимо выяснить, когда кандидат может приступить к работе, сколько ему нужно времени для принятия решения и какие у него имеются другие предложения. Собранная в процессе собеседования информация необходима для последующей оценки, анализа полученных данных. В ходе анализа следует учитывать контрастность человеческого восприятия – следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного – хуже, чем есть на самом деле.

И даже если принято решение о приеме на работу, до момента выхода нового сотрудника на рабочее место необходимо продолжать поиск. Всегда есть вероятность отказа кандидата от предложенной работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.