64. Вопросы для руководителей, столкнувшихся со сложностями

64. Вопросы для руководителей, столкнувшихся со сложностями

лидерство – НЕ конкурс зрительских симпатий. То, как руководитель действует в сложных ситуациях, иногда вопреки общему согласию, определяет его лидерские качества.

При всем восхищении лидерами, идущими вперед вопреки всему, случается, что они вызывают недовольство. Чтобы избежать этого и укрепиться в своем сознании права на руководство, задайте себе три вопроса.

Что я делаю? Лидеры должны поддерживать миссию своей организации таким образом, чтобы стратегия их управления соответствовала тому, ради чего организация создавалась. Если это не так, альтернативой является смена миссии. Это сделал Лу Герстнер, когда в качестве генерального директора IBM сместил фокус компании с производства оборудования и программного обеспечения на продажи комплексных информационно-технологических решений и сервисов.

Почему я это делаю? Да, в первую очередь – организация! У руководителей могут быть собственные устремления, но они должны находиться в подчиненном положении по отношению к целям компании. Если этого не происходит, лидер может уйти слишком далеко вперед или выглядеть волком-одиночкой. Люди не очень склонны поддерживать тех, кто, по их мнению, работает ради себя. Они захотят избавиться от волка-одиночки.

Стоит ли этим заниматься? Ответить на этот вопрос может быть сложно. Иногда разумно оставить все как есть. В других случаях требуется вытолкать сопротивляющуюся руками и ногами организацию в новую эпоху ее существования. Когда Алан Мэлалли пришел к руководству Ford, он вместе со своей командой разработал новую глобальную стратегию под названием One Ford, которая была направлена на оптимизацию ресурсов с целью повышения качества автомобилей и повышения прибыльности.[25]

Некоторые вопросы требуют отказа от шаблонных подходов. Они ставят лидера перед необходимостью тщательного изучения потребностей организации и собственных мотивов, заставляющих продвигать ее к изменениям.

Подумайте:

Что нужно для того, чтобы погасить конфликт в вашем коллективе и дать людям возможность сосредоточиться на делах, а не на персоналиях?

Как поощрять более эффективное взаимодействие сотрудников?

Какие вопросы вы задаете себе, оказавшись в сложной ситуации? Что говорят ответы на них относительно вас и ваших сотрудников?

Как вы поддерживаете мотивацию сотрудников в работе над сложными задачами?

УПОРСТВО = ПРАВДА + ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

1.6. Аттестация руководителей по охране труда

Из книги Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение прав работника автора Бобкова Оксана

1.6. Аттестация руководителей по охране труда Ранее на территории Российской Федерации действовало Постановление Минтруда РФ от 12 октября 1994 г. № 65 «Об утверждении Типового положения о порядке обучения и проверки знаний по охране труда руководителей и специалистов


Назначение руководителей процессов

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Назначение руководителей процессов  Топ?менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров


Неновые ошибки новых руководителей

Из книги Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок автора Андреева Ника

Неновые ошибки новых руководителей В книге профессора Майкла Уаткинса (Michael Watkins) «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (Boston, MA. Harvard Business School Press) приводятся наиболее частые ошибки, которые допускают новые руководители. Полюбопытствуйте,


2. Основная проблема руководителей парикмахерских

Из книги Прибыльная парикмахерская. Советы владельцам и управляющим автора Белешко Дмитрий Сергеевич

2. Основная проблема руководителей парикмахерских Логичнее всего было бы начать с целей. Чего вы хотите добиться от своей парикмахерской? Наверняка среди ответов преобладают такие:– Заработать денег, владея собственным бизнесом. Эта цель наиболее частая.


Развитие руководителей

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Развитие руководителей Приверженность усиливается, если менеджеры могут добиться доверия и уважения со стороны своих групп. Обучение, повышающее качество управления, должно быть важной частью любой программы повышения приверженности. Чтобы достичь приверженности


ГЛАВА 40 РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ГЛАВА 40 РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Развитие руководителей – это повышение показателей их управленческого труда в тех ролях, которые они исполняют в настоящее время, и подготовка к более ответственной работе в будущем. Мамфорд и Голд (2004) называют это попыткой повысить


ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Развитие руководителей следует рассматривать как ряд связанных действий, а не всеобъемлющую программу. Использование слова «программа» для описания этого процесса слишком сильно отдает механистическим подходом. Важно начать с


ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Формальные подходы к развитию руководителей включают:• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с


НЕФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычными проблемами, незнакомыми


ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В интегрированном подходе к развитию руководителей целесообразно использовать и формальные, и неформальные методы, которые описаны ранее. Существует пять руководящих принципов:• Реальность управления – следует


РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ОСНОВАННОЕ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ОСНОВАННОЕ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ Развитие руководителей, основанное на компетенциях, использует структуры компетенций, карты или профили (гл. 11) в качестве средства выявления и выражения потребностей в развитии, для помощи в составлении программ


ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации


Обучение высших руководителей в организации

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Обучение высших руководителей в организации В традиционных программах обучения высшего руководства присутствует знакомая ошибка: основное внимание уделяется не команде, а индивиду. Однако, не считая изучения различных характеристик и функций менеджмента,


Шаг 7. Участие руководителей

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Шаг 7. Участие руководителей Руководство нужно постоянно держать в курсе всех событий (хороших и плохих). Честное общение – единственно приемлемый путь. Сделайте это общение интенсивным.В обязанности руководства входит постоянно информировать персонал и внешние


Шаг 3. Найдите руководителей-пионеров

Из книги Взрыв обучения: Девять правил эффективного виртуального класса автора Мердок Мэттью

Шаг 3. Найдите руководителей-пионеров Если вы нашли спонсоров для вашего проекта среди руководства компании, это почти наверняка означает, что вы идете по верному пути. Руководители помогут вам преодолеть препятствия и, возможно, пожелают стать вашими пионерами.Язык,


Предубеждения руководителей

Из книги Взрыв обучения: Девять правил эффективного виртуального класса автора Мердок Мэттью

Предубеждения руководителей Типичные предвзятые убеждения против онлайн-обучения позволяют выделить четыре группы предубежденных руководителей:1) «защитники своей территории»;2) «рабы привычки»;3) «тревожные»;4) «непросвещенные».Эти люди обладают достаточной