ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени ей будут привержены люди на всех уровнях управления. Следует признавать, что повышение квалификации подчиненных – естественная и важная часть работы любого менеджера. Однако инициатива должна идти сверху.

Традиционная точка зрения состоит в том, что организации не нужно связывать себя повышением квалификации руководителей. Естественный процесс отбора и давление конкуренции и без того гарантируют, что выживут самые подходящие. Фактически менеджерами рождаются, а не становятся. Сливки поднимаются наверх (но ведь и пена тоже).

Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.

Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».

Однако затем он сказал:

У каждого руководителя в организации есть возможность поощрять саморазвитие работников или подавлять его, показать дорогу к нему или направить по ложному пути. Он [точная цитата] в особенности должен отвечать за помощь всем, кто с ним работает, чтобы сосредоточить и направить людей и чтобы их усилия по саморазвитию были продуктивными. И каждая компания может систематически ставить перед своими менеджерами развивающие задачи.

Организаторские способности, в конце концов, являются тем, что работники должны развивать в процессе выполнения своих обычных обязанностей. Однако они сделают это значительно лучше, если получают поддержку, рекомендации и благоприятные возможности со стороны своей организации и менеджеров. Д. Макгрегор говорил (1960): менеджерами не рождаются и не становятся – их выращивают. Обязанность компании – предоставить благоприятные условия для быстрого роста. И эти условия очень важны для внутренней среды и атмосферы в компании, а также стиля управления, которого придерживается генеральный директор. Последний несет максимальную ответственность за развитие руководителей. Как писал Д. Макгрегор:

Рабочая среда является самой важной переменной, влияющей на развитие работника. Если эта среда не приводит его [точная цитата] к росту, ничего из того, что мы делаем с ним или для него, не будет эффективным. Причина этого в том, что «сельскохозяйственный» подход к повышению квалификации руководителей предпочтительнее «промышленного». Последний, кроме всего прочего, приводит к нереалистичному мнению, будто мы можем создавать и развивать менеджеров в аудиториях.

Удивительно, что сегодня некоторые люди все еще преподносят эти прочно установившиеся принципы так, будто они только что их открыли.