Несколько рекомендаций

Несколько рекомендаций

• Меняйте переменные на осях, если есть необходимость. Вы не прикованы к тем предложениям, которые я делаю, и наверняка лучше знаете, что важно для вашей команды. Я лишь показала последовательность этапов инфодудлинга, поддерживающую процесс принятия решений, а вы уже сами экспериментируйте (в рамках разумного). Поэтому, если считаете, что вам нужны другие переменные на осях x и y, благословляю вас.

• Активнее привлекайте людей к участию. Если численность группы превышает 20 человек, ее можно разделить на подгруппы, так чтобы каждая подгруппа работала с собственным графиком. Вы совсем не обязаны непосредственно управлять процессом и думать за всех. Установите общие правила, и пусть маленькие группы самостоятельно строят свои графики. Они могут расположить на координатной плоскости различные идеи, а затем обвести или иным образом выделить те, которые занимают наилучшую позицию (в данной ситуации – это высокий уровень потребностей + высокий уровень возможностей). Когда выбор сделан, вы можете оторвать соответствующие листки от стены и перенести их на большой график, который виден всем. Несомненно, предстоит еще решить вопрос о том, как «победители», выбранные разными подгруппами, соотносятся на графике между собой, но это нормально. В любом случае круг, из которого приходится выбирать, существенно сузится.

• Учитывайте уровень общности обсуждаемых вопросов. Некоторые участники предпочитают рассматривать ситуацию и принимать решения по самым общим проблемам (таким как профилактика курения, мобильные технологии или оцифровка библиотечных фондов), и график позволяет мыслить на более стратегическом уровне. Другие предпочитают работать на уровне проектов, оценивая различные варианты внутри более широких вопросов и сопоставляя на графике потребности и возможности, относящиеся к этим вариантам. Планируя совещание, вам надо определиться, какой подход будет лучшим для вашей группы. Вам нужно принять какое-то важное решение, касающееся стратегических направлений деятельности компании, или вы, не подвергая сомнению существующие стратегии, хотите определиться с проектами, наилучшим образом поддерживающими эти стратегии снизу?

• И шкала важности, и график потребностей и возможностей внешне выглядят очень простыми упражнениями. Но если копнуть глубже, то можно обнаружить много интересного. Не следует недооценивать или пресекать те дискуссии, которые могут вытекать из этих методик. Попросите участников делиться мыслями и взглядами на те или иные вопросы. Дудлите идеи, записывайте, высказывайте вслух, но, главное, не упускайте возможность проработать информацию с группой, чтобы суть дела вышла на поверхность.

После завершения данного этапа члены группы ответственно рассматривают темы или проекты под разными углами, прежде чем решиться на какие-то серьезные шаги. Это все равно что ближе узнать человека, прежде чем согласиться выйти за него замуж. Вам необходимо разобраться в нем, оценить, подходит ли он вам. И только тогда можно с уверенностью принимать решение. Именно этим вы и занимаетесь на данном этапе инфодудлинга.

Закончив, вы будете исполнены уверенности, что группа движется в нужном направлении – к осуществлению тех целей, которые стоят перед совещанием. Но, чтобы убедиться в том, что ваша уверенность хорошо обоснована, нужно пройти через еще одну стадию, которая называется «Проверка допущений».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.