3.5.3. Эффективность функционирования групп

Цель изучения сил, которые управляют работой группы, состоит прежде всего в том, чтобы понять, что влияет на повышение эффективности работы группы. С точки зрения менеджера эффективность измеряется результатами работы и удовлетворенностью членов коллектива своей работой, которая в долгосрочной перспективе определяет и эффективность, и производительность группы (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Основные компоненты, определяющие эффективность работы групп

Менеджер может изменить независимые и частично промежуточные переменные, чтобы оптимизировать зависимые переменные, связанные с производительностью и удовлетворенностью. Это не сложно, если знать об их значении и влиянии и понимать, что надо изменить в данной ситуации. Большинство независимых переменных, включенных в эту схему, находится под контролем менеджера. Он может назначить определенным членам группы особое задание или перестроить систему информационных взаимодействий, варьировать размеры группы, переместить ее в другое место, изменить характер работы. Основная трудность состоит в выявлении причин, порождающих ту или иную проблему.

Что касается промежуточных переменных, то менеджер не может, скажем, в полной мере повлиять на стиль работы руководителей группы, но вполне способен следить за своим собственным поведением. Взаимоотношения между занимающими равное положение членами коллектива и распределение обязанностей внутри группы обычно определяются структурными переменными или переменными условий задачи, которые поддаются контролю менеджера. С неадекватным распределением обязанностей можно справиться, изменив характер задачи; плохие отношения между членами группы можно исправить, изменив ее размеры или перестроив информационную сеть.

В экспериментах, проведенных Гарвардской школой бизнеса, выявилась некоторая взаимосвязь между личными мотивациями, рабочей обстановкой, стилем руководства, производительностью группы и удовлетворенностью ее членов. Рассмотрим некоторые результаты этих исследований, знакомящих с полезными идеями. В частности, эти исследования показывают зависимость эффективного, производительного труда от стиля руководства, основанного на учете личных качеств работников, их личных взаимоотношений и групповых взаимодействий.

Далее, эффективность деятельности группы определенным образом обеспечивают оптимальность ее размеров, а также все динамические процессы, происходящие в группе. Так, сплоченность группы может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Во высокосплоченных группах обычно меньше бывает проблем в общении, недопонимания, напряженности, недоверия, и производительность труда выше. Однако потенциальным отрицательным моментом в таких группах может быть групповое единомыслие, которого можно избежать на основе подбора в коллектив непохожих людей, отличающихся друг от друга по возрасту, полу и т. д. Очень многое в группе зависит и от лидера и избираемого им стиля управления.

Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, можно влиять на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования важна четкость в установлении перед группой целей, при этом необходимо создавать компромисс между личными и коллективными целями.

Таким образом, для обеспечения эффективного функционирования групп необходимо правильно использовать социально-психологические методы руководства. Создание социально-психологического климата коллектива является важной задачей менеджера. Обсудив концепцию организационного климата, его характеристики и их влияние на стремление людей к успеху, власти, признанию, рассмотрим на практических примерах, как стиль руководства влияет на климат и как климат практически отзывается на двух главных показателях эффективности групп – их производительности и удовлетворенности членов своей работой.

Проблемная ситуация

Представим себе три организации, которые ничем, кроме стиля руководства, не отличаются друг от друга. Предположим, что стиль связан с формальными процедурами, структурой информационных взаимодействий, распределением обязанностей, оценкой работы, системами поощрений и наказаний и характером личных взаимоотношений.

В компании «А» президент – приверженец формальных структур. Информация здесь передается только по вертикальным каналам, ответственность четко установлена, работа жестко оценивается, любая ошибка наказывается, межличностные отношения сугубо официальны. В силу этого в компании низкая производительность труда, а сотрудники считают себя неудовлетворенными и не склонны к инновациям.

В компании «Б» президент поощряет дружеские взаимоотношения, групповую работу, личные контакты осуществляются по формальной информационной сети. Здесь производительность так же невысока, но сотрудники удовлетворены работой, взаимозависимы, открыты к новым идеям.

В компании «В» президент поддерживает неформальную организационную структуру, сформировав свободную коммуникационную сеть. Работники сами определяют нормы работы и несут личную ответственность за их выполнение. Обратная связь с начальством регулярна и в основном положительна. Когда встает вопрос о конкуренции компании с другими организациями, поощряется сотрудничество, и служащие помогают друг другу в работе. Здесь высокая производительность, охотно идут на разумный риск и работники удовлетворены своим положением.

Вопросы к проблемной ситуации

1. Какой климат формируют эти три разных стиля руководства?

2. Как влияет климат на формирование различных устремлений в рассматриваемых компаниях?

3. Как влияет климат в этих трех разных компаниях на производительность и удовлетворенность работников?

4. Какие выводы можно сделать из данной ситуации?