Динамика изменения

Динамика изменения

Потенциал для изменения

В пяти главах, которые следуют за обзором, Бек и Кован проникают в сердце спиральной динамики. В четвёртой главе, об изменении, они ссылаются на исследования Клэра Грейвза, обнаружившего, что люди различаются с точки зрения потенциала их цМемных систем меняться по континууму «ОТКРЫТО-АРЕСТОВАНО-ЗАКРЫТО» (ОАЗ). Затем Бек и Кован описывают шесть условий, которые должны быть выполнены для того, чтобы индивидуальное или организационное изменение закрепилось надолго. Во-первых, должен наличествовать потенциал для изменения. Во-вторых, если всё ещё есть нерешённые проблемы на нижних уровнях, вы не можете рассчитывать на осуществление реформ па уровнях выше по спирали. В-третьих, прежде чем изменение будет приветствоваться, в существующей цМемной системе должен чувствоваться диссонанс. В-четвёртых, необходимы достаточный инсайт о причинах диссонанса и осведомлённость об альтернативных подходах к их разрешению. В-пятых, специфические препятствия для изменений должны быть чётко определены, а затем ликвидированы, обойдены, нейтрализованы или переформулированы в нечто иное. И наконец, в-шестых, пока происходит значительное изменение и консолидация нового мышления, можно ожидать периодов путаницы, фальстартов, длительного переобучения и неуклюжей ассимиляции. Если нет культуры заботливой поддержки в ходе преобразований, новые цМемы прорастают редко и ещё реже расцветают.

При соблюдении всех этих шести условий, могут пробудиться новые цМемы, и может произойти движение по спирали. Но вы должны определить, где вы находитесь, прежде чем прокладывать курс туда, куда вы хотите попасть. Это приводит Бека и Кована к описанию пяти важнейших ориентиров, которые обозначают последовательность изменения. Подобно тому как у вас, вероятно, есть внутри смесь нескольких цМемов, вы также можете находиться в разных местах пути изменения в различных аспектах вашей работы и жизни.

АЛЬФА, 1-я фаза, это состояние, в котором цМемы человека, организации или общества находятся в здоровой динамической напряжённости с окружающими условиями жизни. Во 2-й фазе, БЕТА, когда человек вступает в новый этап своей жизни или компания теряет ключевой персонал и процент рыночной доли, появляются сомнения. Как только мы переходим из АЛЬФА в БЕТА, мы сначала пробуем делать «больше того же самого», переориентируя наши усилия с целью работать больше и лучше. Часто это только ускоряет движение в ещё более глубокую БЕТА. Если дела совсем ухудшаются, мы переходим из обеспокоенной БЕТА, фаза 2, через степени турбулентности к хаотической ГАММА, фаза 3. Если мы найдём вариант реформы, то он позволит нам обойти эту травму. Если пег, то всё становится просто ужасно, и кажется, что некуда идти. Это ГАММА-ловушка! Фаза 4 предвещает побег из западни, с ДЕЛЬТА-броском к повой системе. Однако эта животрепещущая фаза также полна опасностей. Если вы избавились от того, что вам не нравится, это ещё не значит, что вы достигли того, что вы хотите. Это фаза 5, новая АЛЬФА, которая приводит к объединению идей и инсайтов из БЕТА и ГАММА через ДЕЛЬТА-всплеск. Какое-то время всё опять в балансе, гармонии, и «в мире всё правильно».

Наконец, при рассмотрении динамики изменения Бек и Кован определяют семь различных вариаций. Они предполагают что, Изменение1 ф Изменению2, но вместо этого каждая вариация представляет собой подход, который соответствует конкретным обстоятельствам. Они разбросаны по дуге от горизонтального до наклонного и затем вертикального направления изменения. Горизонтальные изменения 1-й и 2-й вариации являются нормой, если цМемы первого порядка находятся в твёрдом контроле во время фазы АЛЬФА или ранней БЕТА и когда лишь несколько из вышеупомянутых шести условий для изменения могут быть выполнены. Горизонтальные формы включают в себя настройку и расширение базовых систем, которые остаются практически теми же.

Наклонные формы, изменения 3-й и 4-й вариации, «растяжка вниз» и «растяжка вверх» модифицируют базовые системы цМемов путём добавления или вычитания элементов других близлежащих цМемов. Такое наклонное изменение часто представляет практический предел для «старой парадигмы» мышления первого порядка. На самом деле, движение качества, возможно, является лучшим примером таких наклонных изменений, а вялые попытки реинжиниринга занимают почётное второе место с небольшим отрывом. Только вмешательство второго порядка делает возможным крупномасштабные преобразования по всему спектру цМемов.

Вертикальные изменения 5-й, 6-й и 7-й вариаций — прорыв, сдвиг вверх и квантовая вариация — вызывают пробуждения новых цМемов, хотя они могут также возродить те, о которых думали, что они умерли и похоронены. В любом случае это означает «перемены по всей спирали, которые могут быть революционными (5-я), эволюционными (6-я) или в нескольких цМемах сразу (квантовое изменение 7-й вариации)». Вертикальное изменение подразумевает выполнение всех шести условий и часто требует прямого нападения как на внутренние, так и на внешние барьеры.

Динамика лидерства

Динамика лидерства, начиная с 5-й главы, описывает тех, кого Бек и Кован называют Мастера систем, Мастера изменений и Мастера спирали. Мастера систем полностью понимают данный цМем, интуитивно зная, как «вести» людей в сфере влияния этого конкретного цМема. Мастера изменений понимают переходные пики между цМемами и знают, как перейти от одного цМема к следующему.

Глава 6 описывает способность рассмотрения широкого спектра точек зрения и реагирования на многие системы одновременно. Это царство Мастера спирали. Спиральное мастерство состоит из динамики второго порядка, который начинается с ЖЁЛТОГО и БИРЮЗОВОГО цМемов. Первый предоставляет внутренне направленную, индивидуалистическую точку зрения, которая соединяет частицы и подсистемы в естественные последовательности. Второй представляет фокус внимания на других и на духовное пробуждение, которое приводит все частицы и подсистемы к гармонии.

Спиральное руководство, прежде всего, предполагает установление положительных отношений через три универсальных принципа: вежливость, открытость и, к удивлению некоторых, решающая автократия (Н-О-А). Во-вторых, Мастер спирали признаёт и уважает индивидуальные цМемы на личном и исходном уровнях. В-третьих, эффективное спиральное руководство адаптирует разных людей и разные ситуации этим различным цМемам.

В конечном счёте, спиральное мастерство предполагает управление всем спектром цМемов. Создание адекватного соответствия людей и работ, например, влечёт за собой всё нижеследующее сразу.

БИРЮЗОВЫЙ

• Духовные связи притягивают людей и организации.

• Работа должна быть значимой для всеобщего оздоровления жизни.

ЖЁЛТЫЙ

• Людям нравится делать ту работу, которая согласуется с их природой.

• Работникам нужен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.

ЗЕЛЁНЫЙ

• Люди хотят бесконфликтных, дружеских отношений с коллегами.

• Обмен и участие приводят к лучшим результатам, чем соревновательность.

ОРАНЖЕВЫЙ

• Люди мотивируются достижением материального вознаграждения.

• Конкуренция повышает производительность труда и способствует личностному росту.

СИНИЙ

• Люди лучше всего работают, когда им говорят, как всё сделать правильно

• Выполнение обязанностей и наказание за их невыполнение придаёт смысл ЖИЗНИ.

КРАСНЫЙ

• Люди нуждаются в доминировании со стороны сильного вознаграждающего руководства.

• Работники могут многое стерпеть, если их основные потребности регулярно удовлетворяются.

ФИОЛЕТОВЫЙ

• Люди «женаты» на своей группе — кумовство является нормой.

• Жизни и души работников принадлежат родителе-подобной организации.

Спиральное выравнивание — ПОТОКИ

Спиральное выравнивание, глава 7, представляет собой всеобъемлющий процесс проектирования, который обязывает руководителей согласовать будущее видение, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование в единый текучий поток. Такой потоковый процесс состоит из десяти элементов.

Во-первых, решите, каким бизнесом вы занимаетесь, задавая вопросы, почему ваше предприятие существует, какую работу вы делаете и чем вы хотите стать?

Во-вторых, начертите схему паттернов «большой картины» и схему потоков, вначале исследовав их вниз по течению через гипотетические сюжеты и сценарии фильмов, а затем вверх по течению, отслеживая самые глубокие течения, родники перемен.

В-третьих, проведите инвентаризацию ресурсов, функциональных возможностей и этапов жизненного цикла.

Только теперь, это в-четвёртых, вы готовы разрабатывать и распространять стратегическое видение, гарантируя, что вы доносите её до всей спирали вашей организации, на всех её языках, а не только для себя или своих единомышленников.

В-пятых, при создании вашей конкретной стратегии преобразований необходимо уделять особое внимание соответствующим цМемам. ФИОЛЕТОВЫЙ будет хотеть, чтобы вы воплотили изменения в ритуальных обрядах, традициях и символах. КРАСНОМУ потребуются героические лидеры и сказочники для формирования новой мифологии. СИНЯЯ стратегия должна быть «высечена в камне» в виде формулировки миссии и новых правил. ОРАНЖЕВЫЙ будет искать специфические признаки того, «как это поможет мне вырваться вперёд», а ЗЕЛЁНЫЙ определяет цели и средства в отчётливо гуманистических терминах. ЖЁЛТЫЕ подходы вращаются вокруг поддержания здоровья всей спирали через необходимые и согласованные мероприятия. Затем, в-шестых, соедините всё со всем остальным.

«Бюрократы заботятся о самих себе, а не о рабочем потоке». В этом седьмом пункте, в соответствии с Беком и Кованом, вы создаёте гипотетическую модель вашей идеальной организации, которая согласуется с шестью уже описанными элементами и конгруэнтна с потоком самой работы.

В восьмом процессе, выравнивании, в котором вы переделываете существующие системы, чтобы они соответствовали новой модели, руководители должны обратить особое внимание на силы сопротивления. Церемониальные трансформационные процедуры должны будут учитывать ФИОЛЕТОВЫХ; мандаты по изменению, сопровождающиеся ощутимыми вознаграждениями, должны быть привлекательными для КРАСНЫХ; СИНИЕ должны быть в состоянии целиком посвятить себя новому делу.

Девятый элемент касается выбора подходящего человека для данной работы. Если работа отличается соревновательностью и высокой степенью риска, ищите ОРАНЖЕВО-ориентированных лидеров; если могут потребоваться жесткие, хладнокровные решения в кризисных ситуациях, необходимо немного КРАСНОГО; если в процессе понадобится вовлечение людей в группы, выберите более ЗЕЛЁНОГО; если же придётся играть со сложностью и разнообразием, предпочтение должно отдаваться ЖЁЛТЫМ или даже БИРЮЗОВЫМ критериям. Наконец, элемент номер десять: постройте процесс для последующих выравниваний, в знак признания того, что изменение является постоянным, а не цикличным или замкнутым витком. Это спираль без заданного конца, требующая непрерывной перестройки через АЛЬФА, БЕТА, ГАММА и ДЕЛЬТА к новой АЛЬФА.

Спиральная интеграция — шаблоны

Спиральная интеграция, глава 8, завершает динамику спирали. Она описывает то, что Бек и Кован называют шаблонами. Эти шаблоны предназначены для вмещения в себя всей спирали. Спиральные шаблоны не являются жесткими, вырезанными раз и навсегда лекалами, они похожи на живые, взаимозависимые слои в нашей коже, которые сливаются вместе, растягиваются, подстраиваются и смешиваются. В действительности есть всего три вида шаблонов.

Поток работы — шаблон X

В шаблоне X каждая переменная, которая влияет на выполнение предстоящей работы, включена в рабочий процесс. Здесь уместны такие термины, как стоимостный анализ, цепочка создания стоимости, сеть предприятия и горизонтальное управление. Цель этого шаблона заключается в том, чтобы соединять воедино все переменные, которые имеют отношение к работе, которую предстоит сделать, так, чтобы они обрабатывались в скоординированной и последовательной манере. Выигрыш состоит в том, что окончательный результат будет чистым, сфокусированным, стратегическим и без излишков.

Управление — шаблон Y

Люди и ресурсы, действующие от имени шаблона Y, поддерживают, содействуют, помогают, укрепляют и улучшают производительность и процедуры шаблона X. Таким образом, здоровый шаблон Y является гибким, аполитичным, требует В-О-А, изменяет и перестраивает себя по мере возникновения X потребностей. Это — то место, где инкорпорированы многие традиционные функции управления, контроля и стратегического планирования, но именно те, которые не спускают глаз со спирали и её цМемов.

Командный интеллект — шаблон Z

Уникальные понимание и мудрость шаблона Z, для Бека и Кована, являются сочетанием руководящего центра и сфокусированного интеллекта. Руководящий центр контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере.

Это небольшая группа, выбранная благодаря своей компетенции, опыту и зрелости, представляет собой микрокосм того, что необходимо для координации шаблонов X и Y, а также для сохранения осмотрительности, чтобы дать возможность процветать всей организации.

Вторая функция шаблона Z состоит в привлечении сфокусированного интеллекта к решению проблем. Знания, навыки и информированные перспективы превосходят ранг в принятии решений.

Некоторые кластеры, отобранные в Z из всех шаблонов, могут в себя включать пруд диких уток, в котором яркие нонконформисты могут исследовать нестандартные идеи; питомник или развивающую беговую дорожку, где новички могут ознакомиться с магистральными функциями в каждом из трёх шаблонов с низким риском для организации.

Сюда же войдут: поле боя, которое отображает жизненные признаки компании, включая модели окружающей среды и профили конкурентов; пробу пера, то есть свободную и творческую среду для обновления и перемен; кризисную команду экспертов быстрого реагирования, которая может быть быстро дислоцирована для отклонения угрозы и контроля; и совет Мастеров, или периодический созыв Мастеров спирали, которые могут сканировать в поисках новых тенденций и возможностей и передавать информацию в командный интеллект. Такие Мастера спирали, как мы помним, способны охватывать весь спектр цМемов если не в руководящей деятельности, то в своей осведомлённости.