Спиральное выравнивание через потоки

Спиральное выравнивание через потоки

Краткий обзор

Теперь представьте себе могучую Миссисипи. Как и у всех рек, у неё есть свои истоки, бассейн, притоки и стоки. Потоки текут через каналы, некоторые места глубже, чем другие, иногда река разливается вширь, иногда ниспадает каскадом с вариациями в мощности, скорости и турбулентности.

Миссисипи живёт своей собственной жизнью, неумолимо двигаясь в сторону залива. С воздуха вы увидите гладкую коричневую ленту, извивающуюся по земле. Тем не менее опытные речные кормчие расскажут вам о многих течениях, песчаных косах и предательских водоворотах, которые меняются в зависимости от сезона и местности. А социологи расскажут вам о жизни вдоль берега и о том, как Миссисипи влияет на человеческое существование таинственным и удивительным образом.

ФАЗА 1

1. Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь.

2. Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде.

3. Проведите инвентаризацию ресурсов, возможностей и этапов жизненного цикла.

4. Определите ценностные установки и маховики культуры… ДНК организации.

ФАЗА 2

5. Разработайте и распространите стратегическое видение.

6. Соедините всё со всем остальным.

7. Спроектируйте идеальную гипотетическую модель.

ФАЗА 3

8. Выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав структуры и функции.

9. Поместите нужного человека исполнять нужную работу в нужное время с необходимыми инструментами и поддержкой.

10. Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений.

Как только вы осознаете потоки, у вас появится марктвеновское понимание динамических сил, которые влияют на течение дел в организации. Представьте себе вашу группу в виде экипажа буксирного судна, которое тянет баржи от Нового Орлеана до Сент-Луиса. Двигателем являются люди, система управления, технологии и финансовые ресурсы. Баржи — это продукты, услуги и результаты деятельности вашего предприятия. Вы, Мастер спирали, находитесь у руля. Во время плавания вы будете смотреть вверх по течению, чтобы видеть, что вас ожидает впереди, сканировать реку вокруг того места, где вы находитесь сейчас, и ниже по течению, чтобы не забывать уроки прошлого или не оставить позади важный груз.

Подбор потоковой команды

Разновидности глаз, ушей и умов, которых назначат для контроля потоковых проектов, будут определять, что именно видится, слышится и понимается. Эта группа состоит из вахтенных матросов вашей организации. Если вам нужны детали, обязательно включите в неё несколько хороших левополушарных цифровых процессоров. Если ваши зондирования должны возвращать интуитивную картину зыбучих песков, отправьте мыслящие в потоке, правополушарные концептуальные умы. Если вы намерены понять самые глубокие течения, добавьте ещё одного цельно-мозгового Мастера спирали или двух, которые смогут воспринять сложное поведение системы в целом.

На ранних этапах дерегулирования[92] американский коммуникационный гигант сформировал элитную группу планировщиков и отправил их на месяц на ретрит[93] с мандатом спроектировать новую «дерегулированную» телефонную компанию. Как это свойственно сфере коммунальных услуг, группа состояла из цМемных мастеров, не Мастеров спирали. Когда поступил отчёт о проделанной работе, стало ясно, что планировщики просто «переизобрели» старую модель, только поменьше. Без сомнения, у многих в группе были сильны ОРАНЖЕВО/синие цМемы, и они посвятили себя созданию подразделения, которое будет делать больше того же самого, но делать это лучше. Поскольку это было ограниченным взглядом только на часть потока, та компания прошла через несколько фальстартов и мучительную борьбу с дерегулированием. Несколько Мастеров спирали могли бы спасти их оптоволоконную прибыль от молодых компаний-конкурентов, в обилии мчащихся по инфобану.

В 1991 году наш друг Лорэйн Лаубшер (Loraine Laubscher), южноафриканский консультант, работающая с мигрирующими шахтёрами, сформировала группу для проектирования новых жилых и социальных объектов в районе шахты с глубокими залежами золота. Участники были из пяти или шести различных племенных группировок, из соплеменников которых состояла рабочая сила. Когда шахтёры завершили проект и представили свой дизайн объектов, Лаубшер воскликнула: «Посмотрите, ребята, что вы сделали. Вы только что переизобрели апартеид! Вы полностью изолировали каждое племя в своём собственном пространстве, со своей собственной культурой, общественным питанием и стилем жизни. Это то, как будет выглядеть новая Южная Африка?»

ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ так и превалировали бы, но Лаубшер помогла рабочим увидеть более полную спираль и активировать более сложное мышление. Она направляла рабочих при написании внерасовой, внеплеменной СИНЕЙ конституции, которая учредила выборную должность сенатора. Затем она обучила представительных сенаторов тому, как управлять СИНИМ образом, заложив фундамент для будущего ОРАНЖЕВОГО. Полностью интегрированная шахта по-прежнему хорошо работает, тогда как вся остальная Южная Африка догоняет спираль.

Когда спираль пустить на поток?

Стриминг[94] — это ситуационная активность, направленная на введение системного мышления второго порядка, когда и где необходимо. Некоторые люди делают это не задумываясь, но большинству нужен навигационный курс, поскольку лавирование среди цМемов второго порядка (ЖЁЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ) для них в новинку. Потоки могут быть использованы в целом ряде ситуаций:

• В дизайне нового бизнеса или для стартапа компании.

• При создании нового подразделения или маркетинговой инициативы.

• Когда появляется новая технология, требующая существенной реорганизации.

• Во время процесса приобретения или слияния, когда что-то новое должно быть инкорпорировано в нескольких объектах одновременно.

• В условиях БЕТА, когда компания переживает турбулентность и нуждается в значительных преобразовании и настройке.

• В условиях ГАММА, когда объект буквально борется за выживание, как в главе 11 Кодекса о банкротстве, или при разногласиях в организации труда.

• В агониях уменьшения размера или сокращений, когда организация должна быть перекомплектована, чтобы вместиться в модель, необходимую для выживания и конкуренции, когда начнётся подъём.

Потоки могут быть также использованы для заполнения пробелов в информации и инсайтах у руководителей высшего звена и участников мозгового центра. Как только появляются и начинают оказывать влияние настоящие схемы для расширения возможностей, идеи, полученные из потоков, должны течь по всей организации.

Как выравнивать спираль: 10 элементов

В ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ПОТОКОВ

В процессе стриминга есть десять элементов. Они логически переходят из одного в другой в последовательности по времени и приоритетности. При первом проходе каждый из них должен быть запущен в работу до того, как может начаться следующий. В ходе этой первоначальной последовательности формируются циклы обратной связи. При последующих проходах их деятельность является самоподдерживающей. Вы можете заходить в отдельные элементы для получения конкретных ответов или использовать потоки как универсальный инструмент наблюдения. Чтобы оперировать с такой открытой незавершённостью, вам необходимо мышление второго порядка.

Во время запуска потоковая команда должна сначала привести свой собственный дом в порядок и избавиться от любого багажа, который может помешать. Межличностные ссоры или нерешённые силовые проблемы должны быть торжественно сброшены за борт, чтобы они не искажали процесс. Члены группы, индивидуально и коллективно, должны уточнить свои намерения, положив на самый верх стола то, что мотивирует их к участию в процессе. Сделав это, вы готовы начать.

Элемент 1

Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь. Вас может ожидать сюрприз. Ответственные лица, даже при достижении общего соглашения, часто обнаруживают, что они в действительности преследуют несколько целей, некоторые из которых прямо противоречат друг другу. Если игроки играют в разные игры, то это разнообразие сформирует их неспособность договориться о стратегии и тактике. При наличии скрытых мотивов они будут саботировать процесс и подрывать необходимые уровни искренности и доверия.

Зачастую восприятие «бизнеса, которым мы занимаемся» меняется, как только вопрос открыт для более углублённого анализа. Этот обзор того, почему предприятие на самом деле существует, может открыть новые пути мышления оживить исследования и разработки, освежить маркетинговые стратегии, а также указать на необходимые коррективы в цМемном спектре. Например:

• Black and Decker, американская компания, уверенная, что они делают дрели и пилы, наконец признала, что они на самом деле делают отверстия и разрезы, расширив своё производство от лазерной технологии до пылесосов, чтобы собрать пыль, и кофеварок, чтобы отметить окончание работы.

• Halliburton, интернациональная компания по обслуживанию нефтяных месторождений, основанная на оклахомском СИНЕМ цМеме, изучила возможность в диверсифицированный ОРАНЖЕВЫЙ конгломерат, когда в конце 1980-х колебалось количество буровых установок. Если корпорация сможет реструктурировать свою специализацию до конструктивного управления земной корой на принципиально ЖЁЛТЫХ условиях, это откроет для неё новые обширные рынки и позволит процветать снова, не отказываясь от своего предыдущего опыта или богатого цМемного наследия.

• Avon, компания прямых продаж косметической продукции, рано поняла, что она также много занимается бизнесом коммуникаций (некоторые даже не побоятся сказать «сплетнями») в сельских районах, поскольку её представители передавали информацию о том, что происходит в обществе, тем самым устанавливая связи с удалёнными клиентами и участвуя в сообществах.

Если у вас есть хорошее представление вашего реального бизнеса (бизнесов), объявите первоначальное большое видение будущего, которое разъясняет вашу глубинную цель, устанавливает центральную миссию и охватывает ваши самые обширные задачи. Во время поиска цели и направления задавайте такие вопросы, как: «Почему это предприятие существует? Что оно делает? Чем оно может стать?» (Вывод станет рабочим утверждением, которое вы отполируете в элементе 4.)

Toyota славится своими Global-10 и Global-12 видениями, означающими, какой процент мирового автомобильного рынка компания планирует контролировать. Другие стремятся быть признанными лучшими в своих нишах или заработать рейтинг «лучшие услуги» в своей отрасли. Несколько компаний были очень преданы делу завоевания премии Болдриджа[95].

Новый тренер футбольной команды, вступив в права, может предложить пятилетнюю программу, сперва с видением воспитания гордости, а затем выигрыша чемпионата конференции. Молодая пара может поставить себе целью строительство их «дома мечты» и потом фокусировать карьерные планы именно вокруг этого.

Это всё хорошо знакомые цели с ОРАНЖЕВЫМ оттенком. Когда вы оцениваете ваши собственные и чужие видения, ищите проявления СИНЕГО, ЗЕЛЁНОГО, ЖЁЛТОГО и даже БИРЮЗОВОГО намерений. В нескольких вы найдёте КРАСНЫЙ и ФИОЛЕТОВЫЙ. В некоторых вы даже можете обнаружить всю спираль. Например:

Мы, большая семья корпорации «Акме»[96], самые работящие отбросы общества и сукины дети, дорожим нашими традициями сервиса и честности, поскольку они позволяют нам оставаться номер один и постоянно расти в качестве ответственного члена корпоративного сообщества, выпуская экологически чистую высококачественную продукцию на благо человечества и будущих поколений на нашем новом виртуальном заводе в киберпространстве.

Иногда важным шагом является сам факт открытости большей картине того бизнеса, которым мы занимаемся. В розничной торговле работники, которыми не руководят по-спиральному, часто попадают в состязательные отношения друг с другом или клиентами. Они неправильно воспринимают свою роль, навязывая соблюдение правил и оборонительно защищая активы компании в каждой, даже самой маленькой, продаже.

Они концентрируются на первом порядке, что очень часто приводит к плохому обслуживанию и испорченным отношениям с клиентами.

Home Depot, весьма успешная сеть магазинов розничной торговли строительными материалами, определила основную часть своего бизнеса как достижение удовлетворённости и лояльности клиентов, приняв более широкую, сервисно-ориентированную точку зрения. У этого подхода есть очень практическая причина. За тридцать лет ипотечного кредита, взятого на покупку дома, средний домовладелец потратит 50 000 долларов на ремонт и улучшения. Home Depot заинтересована, чтобы эти деньги были потрачены в её магазинах, что стало важной частью её обширного видения второго порядка.

Элемент 2

Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде. Теперь организация должна поднапрячь свои возможности для серьёзного изучения окружающей обстановки. Сперва посмотрите вверх по течению. Отправьте своих мечтательных разведчиков впереди потока на поиски будущих сценариев, чтобы у вас было представление о том, что вас ожидает. Пусть они пишут рассказы о будущем, гипотетические сюжеты, киносценарии «что — если», «если — тогда» и анализ рисков. Питер Шварц[97] в своей книге «Искусство предвидения и планирования будущего»[98] предлагает ряд ранних признаков, индикаторов тенденций, а также критических событий, создающих эскиз сообщений из будущего.

Во-вторых, посмотрите прямо вниз. Прозондируйте на наличие самых глубоких течений. Следите за подводным течением, противоположным течению на поверхности. Наблюдайте зыбучие пески. Ищите родники цМемных изменений на рынке, в индустрии, используемых технологиях, системах ценностей работников, финансовых условиях и движениях конкурентов. Смотрите внутри вашей компании. В тихом омуте черти водятся.

В-третьих, оглянитесь вниз по течению. Изучите, где вы были и что вам помогло попасть туда, где вы находитесь. Признайте силы прошлого, чтобы не принести их в жертву во имя прогресса. В переходный период компании часто «выплёскивают ребёнка вместе с водой», а потом тратят усилия на восстановление того, что у них уже было, но не ценилось. СИНИЙ цМем особенно уязвим, когда ОРАНЖЕВЫЙ приходит ему на смену, поскольку тот часто старается избавиться от старожилов и традиций, того фундамента, па котором будущее должно быть построено.

В-четвёртых, посмотрите одновременно везде. Мыслительный процесс Мастера спирали системно ЖЁЛТЫЙ и целостно БИРЮЗОВЫЙ. Такой обзор большой картины исследует то, как все эти течения взаимосвязаны. Заставьте себя отойти и взглянуть на общую спиральную систему, а не только на волны, перекатывающиеся под ногами. Этот предварительный и нечёткий поиск паттернов потоковых состояний часто имеет решающее значение для всего процесса. Слишком много команд, ответственных за принятие решений, пускаются в выработку стратегий и даже тактик до того, как они поняли течения и очертили препятствия в текучей среде, в которой они будут работать. Это замыкает их в ответах первого порядка, даже если проблема была высвечена вопросами второго порядка.

Современная теория хаоса внесла существенный вклад в системное мышление и понимание потоков. Вместо механистических и детерминированных представлений о том, как работает природа, теоретики хаоса описали беспорядочный характер самого изменения. Можно сказать, что они подтвердили модель переполняющейся чаши. Как только капает пресловутая «последняя капля», внезапно и без предупреждения вся чаша переворачивается. Драматические пробуждения начинаются стремительно, зачастую тогда, когда мы меньше всего их ожидаем.

Или рассмотрим эффект бабочки. Если бабочка машет крыльями в Париже, могут ли едва заметные вибрации начать цепь событий, которая приведёт к урагану в Майами? Очевидно, что мы никогда не сможем определить или проконтролировать все элементы, которые формируют условия жизни. Но нелинейная динамика помогает объяснить, почему блестящие планы мышей, людей[99] и старших руководителей грубо нарушаются событиями, которые кажутся иррациональными и непредсказуемыми. Тем не менее, за ставящим в тупик хаосом может оказаться необъяснимая закономерность. Ищите и её тоже.

Элемент 3

Проведите инвентаризацию ресурсов, функциональных возможностей и этапов жизненного цикла. При проектировании нового объекта убедитесь, что у вас есть точный перечень имеющихся финансовых, человеческих, технологических и квалифицированных ресурсов. Если у вас нет доступа к рабочей силе, компетентной в информационных технологиях, то скорее всего не стоит открывать объект поддержки программного обеспечения, особенно если в школах вашего города низкие оценки по математике. Если у вас нет достаточного капитала или богатого управленческого таланта, чтобы вести операции в нескольких различных местах, придётся сдерживать свои ОРАНЖЕВЫЕ порывы.

Все начинающие предприниматели в сфере авиалиний, похоже, были инфицированы вирусом роста, переносчиком которого является ОРАНЖЕВЫЙ цМем. Стоит им найти свою нишу и начать получать прибыль, они становятся чересчур амбициозными и начинают озираться в поисках новой добычи как голодные стервятники. В них вселяются самоуверенный ОРАНЖЕВЫЙ и эгоистический КРАСНЫЙ демоны, которые до этого тихо сидели прямо под взлётно-посадочной полосой. Они хотят видеть себя и своё детище, Upstart Airways, на обложке журналов Business Week и Fortune, поэтому они решают ввязаться в драку с такими большими мальчиками, как American, Delta, Southwest, United, British Airways и Lufthansa.

В этот момент они выходят за пределы своей ниши. Они берут в аренду больше самолётов, нанимают больше людей, открывают больше баз и проводят обширную рекламную кампанию. Большие мальчики снижают цены до их тарифов и начинают играть в жёсткую игру. Благодаря большим военным сундукам, крупные игроки могут позволить себе терять деньги дольше. Затем наступает переломный момент, и новички попадают под холодный душ реальности. Блестящие самолёты возвращаются кредиторам, перепродаются и перекрашиваются для кого-то другого. Только никому ненужные столовые приборы на распродаже в магазине уценённых товаров прославляют корпоративные цвета и недолго-горделивый логотип Upstart Airways.

Всё дело в том, что вы должны знать свои активы. И это не только товары и услуги, а товары и услуги плюс их цикл жизни. Руководство должно определить эволюционные этапы продукции, оборудования и управленческой зрелости. Ицхак Адизес[100] (Ichak Adizes) в книге «Управление жизненным циклом корпорации»[101] определяет десять из них: ухаживания, младенчество, «Давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и смерть. Согласно Адизесу, понимание неизбежной S-образной кривой должно помочь принимающим решения постоянно обновлять организацию, возвращая её на пик Расцвета.

При перевыравнивании существующей системы важно провести ревизию её гибкости и потенциала для изменения. Оглянитесь вокруг и вниз по течению. Сколько из шести условий для осуществления изменений удовлетворены в структуре? Имеют ли люди потенциал для освоения новых и более сложных технологий? Есть ли у вас время для борьбы с барьерами?

Некоторые организации так же трудно повернуть, как и супертанкер, другие гибки, как буксир. Вы должны знать, чем именно вы управляете, прежде чем решить, какие вариации изменения лучше всего подойдут.

Чтобы быстро оценить возможности, попробуйте нарисовать три параллельные спирали для основных аспектов организации: (1) Технологии — материальные ресурсы и оборудование, (2) Бизнес-системы и менеджмент и (3) Кадры и компетенции. Сравните их с общей спиралью вашей организации. Отстаёт ли одна из трёх от остальных? А другая далеко впереди? Или же две синхронны с вашей целью, а третья отличается на один или два цМема?

Это простое упражнение даст вам представление о том, какие нужды должны быть рассмотрены и где, возможно, имеются неиспользованные активы. Оно также может направить вас к перевыравииванию, когда вы приступите к потокам, чтобы тот бизнес, которым вы занимаетесь, соответствовал тем инструментам, которые у вас есть. Только тогда, когда это соответствие достигнуто, будет удовлетворено 2-е условие — текущие проблемы существования решены. До тех пор ваши усилия по осуществлению движения могут быть напрасными. Даже если вы что-то и сдвинете, то оно вскоре вернётся на место.

Вот основной вопрос: «Куда эта штука может пойти и как быстро она может повернуться?» Некоторые организации просто не могут быть трансформированы или перестроены, несмотря на попытки подтолкнуть изменения. В цМемах компании может быть слишком много психологического багажа. Объект может быть слишком тесно связан со старой парадигмой первого порядка или захвачен моментом единственного, закрытого способа ведения бизнеса. Договор с профсоюзом может быть слишком ограничивающим и обязывающим (БЕТА и Барьеры). Гнев и глубокие обиды из прошлых нерешённых проблем могут быть слишком интенсивными (потенциальные ГАММА-ловушки). Если после проведения инвентаризации система выглядит готовой к изменениям — поставьте дело на поток.

Элемент 4

Определите установки, найдите маховики и нарисуйте карту психологической ДНК организации. Каждая культура — корпоративная или социальная — имеет набор установок, которые определяют её характер. Это те самоподдерживающиеся принципы, нормы, предположения и убеждения, которые большинство людей в объединении считает «самоочевидными». Маховики крутятся вокруг этих точек со своим собственным моментом[102]. Как только они разогнаны, очень трудно заставить маховики изменить направление движения, а тем более остановить. Их энергия передаётся всему, к чему они прикасаются. Она может появляться в напечатанном виде, громко провозглашаться на собраниях персонала или неформально передаваться в личных беседах. В любом случае маховики крутятся вокруг памятных событий и основных убеждений, которые объединяют людей в кланы, клубы и корпоративные семьи.

Момент маховиков. Каждый цМем создаёт организационные формы жизни в соответствии со своими предположениями. В компактных, стабильных объединениях они могут звучать в относительно чистых тонах, но более часто культуры являются смикшированными. Вот несколько примеров.

* Отрывок из стихотворения Альфреда Теннисона «Атака легкой бригады» в переводе Ю. Колкера.

Движущие силы, которые заставляют маховики крутиться и держат их хорошо смазанными, могут быть выражены в сильной личности (КРАСНЫЙ), методичке по правилам поведения (СИНИЙ) или серии (ЗЕЛЕНЫХ) заявлений о том, что «все согласились», достигнутых путём группового консенсуса. Они охватывают используемую философию, этические стандарты и общие представления о людях, их правах и обязанностях.

Каждый из основных цМемов формирует свои установки по-разному. Если задача состоит в том, чтобы изменить, переделать или трансформировать культуру объединения, вы должны знать, какие цМемы являются доминирующими. Если ярко выражены только один или два, вы можете сконцентрироваться непосредственно на них. Однако чтобы переместить функционирование комплексного предприятия из первого порядка во второй, потребуется широкий диапазон усилий, направленный на несколько цМемов одновременно. Каждая стратегия изменений в объединении широкого профиля должна включать в себя действия для всех цветов в его спектре.

• ФИОЛЕТОВЫЕ установки завёрнуты в мифы и тайны. Они наследуются от предков (или от полусвятого основателя компании), возникают из духов (удача, что защищает компанию и её людей) и пронизывают все сферы жизни. Обстоятельства, места, цели или отношения предполагают наличие магической ауры. Работники носят одинаковую одежду (футболки, кепки, галстуки, повязки, кольца и куртки), поют, скандируют или хлопают под ритмические удары. Проклятия, благословения и заклинания являются обычным делом, они регулируют социальные вопросы и доступ к рабочим местам. Компания с ФИОЛЕТОВЫМ перевесом будет полна ритуалов, традиций и символических, или даже настоящих, мест преклонения. Хранители магии проводят обряды посвящения и церемонии открытия краеугольного камня, передачи изображений принципов основателей на новое место и успокоения старых духов во время привлечения помощи со стороны новых.

• КРАСНЫЕ установки находятся там, где сила и власть — грубые, эгоистичные и нетерпеливые. Движущими силами являются скорее влиятельные лица, заслуживающие уважения, чем убеждения. Эти помазанники божьи могут просто заказать изменения. Колониальное управление было полно ими. КРАСНЫЕ легенды изобилуют подвигами завоеваний, когда сильные победили, невзирая на гигантские трудности. Социальная память и рассказчики увековечивают мифологию. Агенты изменений должны использовать символы власти в своих интересах и «бороться до конца».

• СИНИЕ установки высечены в камне. Они являются абсолютными истинами, санкционированными высшей властью и «записаны в сердца» всех праведных людей. Шлакоблоки священного фундамента глубоко закапываются, и установки закреплены намертво. Они являются конечной целью самого существования компании. Как правило, декларации о миссии так же почитаемы, как десять заповедей. Изменения должны исходить сверху вниз по цепочке законной власти и соответствовать традиции.

• ОРАНЖЕВЫЕ установки — это нарисованные мелом пометки, которые выступают в качестве отправных точек для индивидуальных решений и границ для корпоративной игры, в которую все должны играть. Без фиксированных пределов, ОРАНЖЕВЫЙ маховик излагает способы участия в выигрыш-проигрыш-соревновании, поиске прагматических решений и розыгрыше статусных рейтингов. Изменение основывается на очевидных личных преимуществах, которые будут получены, и новых возможностях для роста.

• ЗЕЛЁНЫЕ установки находятся в сердцах и умах людей. Они ситуационны, а не абсолютны, часто вызывая скорее символический ответ, чем ответ по существу. Они определяют цели и задачи в человеческих терминах и заявляют характер межличностных отношений основой сообщества. Группа(ы) должны встречаться, обмениваться мнениями и обсуждать изменение, пока оно не станет общепринятой нормой. Потребность продолжать быть частью группы и быть принятым выходит за рамки организации и распространяется через её сообщества и общественные мероприятия.

• ЖЁЛТЫЕ контролирующие и обучающие установки уважаемы, потому что они служат для поддержания здоровья, выравнивания всего объединения и генерирования полезных результатов. ЖЁЛТЫЕ маховики вращаются вокруг функциональных результатов и повышают общее качество систем. Они вращаются, чтобы держать всю спираль здоровой, согласованной и генерирующей полезные результаты. Они являются результатом широкомасштабного, включающего, практического мышления, которое предоставляет наилучшую информацию из всех источников, и приводит к результатам, которые повышают отдачу при одновременном снижении вреда. Если эти маховики представляют собой нечто совсем другое для остальных цМемов, это вполне нормально. Любой трансформации, однако, приходится иметь дело с реалиями, присущими переходам от старой парадигмы к новой. Объяснения могут быть многозначными.

Хотя выдающиеся маховики в компании довольно легко увидеть, не удивляйтесь, если найдёте более мелкие маховики, крутящиеся в немного других направлениях, в отделах продаж, человеческих ресурсов, производства и обслуживания клиентов. Рассмотрим следующие возможности.

• Маховик в продажах крутится из ОРАНЖЕВОГО центра тяжести, сосредоточенного на комиссионных, на принятии рисков, на ускоренном продвижении и соревновательной энергии. Без контроля, он превращается в «делай деньги, чего бы это ни стоило».

• Маховик исследований и разработок вращается вокруг ЖЁЛТЫХ абстрактных идей и наград в далёком будущем, поощряя создание творческих теорий и проведение нестандартных экспериментов. Не испытывая ограничений, он игнорирует расходы или практическое применение, но наслаждается изучением восхитительных новых вещей.

• Маховик человеческих ресурсов может крутиться вокруг ЗЕЛЁНОГО социального центра тяжести с постоянной ориентацией на мониторинг потребностей людей. Установкой может быть забота о людях в рамках расширенной рабочей семьи. Но отделы кадров часто включают в себя также СИНИЙ маховик. Он вращается вокруг генерирования отчётов, своевременного заполнения всех необходимых форм и организованного хранения всех документов.

• Осторожные СИНИЕ установки и необходимость в терпении, порядке и аккуратности характерны также для бухгалтерии. Если маховик слишком жёстко закреплён, то он вращается вокруг счетоводства. Более «творческий» бухучёт добавляет ОРАНЖЕВЫЙ маховик. Квалифицированный аудит всей системы дополнительно включает в себя ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ цМемы.

Навязывание одинаковости всем этим различным цМемам вызывает трение у их маховиков. В лучшем случае они замедляются. В худшем случае результирующая турбулентность создаёт вибрации, которые разрушают естественные подсистемы, в конечном итоге дестабилизируя всю организацию. Несмотря на то что вы не можете перевыровнять цМемы без некоторого разбалансироваиия их маховиков, здоровая команда потоков может регулировать сам процесс и смазывать маховики.

Слияния часто заканчиваются неудачей потому, что (а) соединяемые объекты имеют слишком различные установки, (б) никто их не идентифицирует, не уравновешивает их маховики и (с) результирующие смеси цМемов находятся в конфликте вместо синергии. Если один объект станет доминирующим как выжившая компания, руководство должно вовлечь обе группы для формирования отчётливой новой культуры, у которой будет новый крючок для линии (линий) отвеса и синхронизированных установок. Потоковая культура должна возникнуть с одним доминирующим маховиком, который показывает направление для различных других маховиков в творческом и чувствительном к рынку объединении. Но самое главное, пока не сместятся установки и все не узнают, где они теперь находятся, цМемы должны настраиваться через В-О-А.

Элемент 5

Разработайте и распространите стратегическое видение. В формировании настоящего будущее должно играть более весомую роль, чем прошлое. «Стратегическое» значит определяющее, как попасть из точки А в настоящем в точку Б в будущем. Полезно создать последовательный измерительный процесс для определения того, насколько хорошо вы справляетесь на каждом этапе пути. В противном случае, как правило, побеждает «бизнес как обычно».

Это «стратегическое видение» из-А-в-Б представляет собой шаг навстречу большому видению, которое вы создали в элементе 2, определив, каким бизнесом вы занимаетесь и во что вы намерены его трансформировать. Точка Б может не быть конечной целью, но она представляет собой следующий реалистичный шаг на пути к ней и определяет некоторые конкретные средства для её достижения.

Под «распространите» мы подразумеваем важность донесения этого видения до всех и каждого в организации в терминах, имеющих для них смысл и важность. Все заинтересованные стороны должны иметь представление о том, что происходит и что ждёт впереди. Ещё лучше, если они активно участвуют в разработке стратегии, в зависимости от их относительной компетенции и доступа к информации и ноу-хау.

Вам придётся делать гораздо больше, чем печатать красивые плакаты и провозглашать бойкие заявления. Покажите людям, что вы настроены серьёзно и что это больше, чем журавль в небе. Используйте образность для большего эффекта. Стратегия должна быть переведена в сильнодействующие, практические метафоры, наподобие затасканной «феникс возрождается из пепла», чтобы позволить большему количеству людей понять и принять суть видения. Эти правополушарные образы и символы помогают передать людям гораздо более глубокое чувство обязательства.

Остерегайтесь модных словечек и жаргона в вычурной упаковке. Многие эксперты по СМИ слышали, как лопаются их профессиональные воздушные шарики, когда они убеждали генерального директора компании-клиента устроить экстравагантное цирковое шоу, только чтобы оно было обхихикано, высмеяно и отвергнуто персоналом.

Эксперты забывают, что работники могут не разделять цМемный спектр ОРАНЖЕВОГО корпоративного совета или ОРАНЖЕВОГО/зелёного главного офиса, которым понравилось представление. Они приходят в замешательство, когда в ответ раздаются вопросы типа: «Зачем было тратить деньги на эту фигню? Почему вместо этого нам бы просто не начать больше платить людям?» Любой, кто вам скажет: «О, это будет очень просто сделать», — скорее всего, находится на первом порядке.

Когда вы пытаетесь передать своё видение, говорите на языках цМемов спирали организации, а не только на своём собственном. Большинство руководителей формулируют видение, миссию и цели компании так, как понятно им. То, что начинается как богатые, мощные, текучие идеи, зачастую сводится к застойному пруду из клише, замурованных в маленьких чёрных рамочках на стенах и досках объявлений.

Поскольку не был выполнен весь процесс потоков, осуществление становится именно этим, тренировкой скорее для видимости, чем для результатов. Хорошая формулировка стратегии не является одиночным запланированным событием, которое происходит в отрыве от реального мира. Скорее, это непрерывный процесс, требующий навыков сканирования и мониторинга внутренней и внешней среды, а также встроенной способности производить необходимые корректировки курса, когда смещаются течения.

Элемент 6

Соедините всё со всем остальным. Традиционные иерархии закрепляют позиции власти и порядок старшинства. Они представляют организации в качестве скоплений частиц, а не перекатывающихся волн. Подавляющее большинство схем организационной структуры не в состоянии признать естественных паттернов, по которым общаются реальные люди, часто в обход официальной субординации. Бюрократия заботится сама о себе, а не о потоке работы.

Чтобы выйти за границы иерархического мышления первого порядка, запустите потоковый анализ критических элементов, которые связывают вход, обработку и выход вместе. Возникшая в результате форма организации второго порядка будет следить за бизнесом, который предстоит сделать, за услугами или продукцией, которые нужно произвести и разрекламировать, или информацией, которую необходимо распространить. Структуры, которые естественным образом возникнут в результате такой деятельности, могут принять одну форму или комбинацию из нескольких: сети, кластеры, листья клевера, капсулы, организмы или даже пирамиды. Ключевым понятием является объединяющая природа этих структур.

Помните несчастные Upstart Airways? В дополнение к ОРАНЖЕВОМУ вирусу роста, заразившему их корпоративных начальников, бедные Upstart были традиционно структурированы через СИНИЙ. Это означало разделение различных функциональных направлений власти — пилоты, стюардессы, продажа билетов, механики и маркетинг — на отдельные ветви со своими собственными профсоюзами и структурами управления. Единственная связь находилась на самом верху, а верх был жадным. Если бы вы хотели превратить Upstart Airways в Seamless[103] Airlines, Inc., вы бы запустили всех вместе в естественном потоке: группы поддержки, группы запуска и группы полёта. Образ самолёта, транспортирующего людей, дал бы метафору для управления процессом.

Потоки, необременённые авторитарными границами и территориальными империями, обеспечивают гибкость, необходимую для конкурентоспособности в глобальной, высокотехнологичной и быстро меняющейся рабочей среде. Это существенно для «гибкого производства», и необходимость организовываться вокруг потока информации о рынке, а не вокруг материалов, становится всё более распространённой.

Например, как только покупатель в 7-Eleven в Японии покупает безалкогольный напиток, эта информация поступает напрямую в разливочную. Дистрибьюторы также информируются в режиме реального времени и знают конкретное время, когда новая партия должна быть доставлена и в какой из 4300 магазинов.

Подобно тому как «армейские излишки» почти ушли в прошлое из-за более эффективного планирования, закупок и своевременного инвентарного контроля военными, весь рынок становится ориентированным на немедленную обратную связь. Склады стали местом для временного, а не постоянного хранения товаров.

Замечательные успехи и способности Wal-Mart продавать дешевле, чем местные конкуренты, частично объясняются тем фактом, что расходы, связанные с содержанием доверху заполненных складов, в значительной степени устранены. Всякий раз, когда клиент покупает что-либо в магазине сети Wal-Mart, эта информация поступает в режиме реального времени на завод-изготовитель. Производители, не желающие интегрироваться с системой в стратегическом альянсе, заменяются теми, кто желает.

Существует некоторый риск при смешении методов второго порядка с формами первого порядка. При отсутствии на складе запаса инвентаря забастовка на заводе запасных частей General Motors может привести к эффекту домино и закрытию многих других объектов. Пока человеческий фактор спирали догоняет производственные технологии и бизнес-системы, зависимая от данных модель GM является уязвимой. Питер Ф. Друкер[104] так охарактеризовал эту тенденцию в The Wall Street Journal (24 сентября 1992 г.):

«Но крупнейшие последствия этого в том, что меняется структура экономики. От организованности вокруг потока вещей или денежных потоков она становится организованной вокруг потока информации».

В следующей главе вы увидите, как организовать работу вокруг потока информации по X шаблону.

Элемент 7

Спроектируйте идеальную гипотетическую модель. В этот момент в потоках вы создаёте гипотетическую модель, идеализированную, специально приспособленную организацию, которая вписывается в дизайн, построенный в элементах 1–5, и имеет соединения, сделанные в элементе 6. Создайте вспомогательную структуру, которая управляет, окружает и питает естественный поток работы в соответствии с вашим видением. (Мы исследуем это глубже в спиральной интеграции по Y шаблону.)

Структура, которую вы строите, должна быть конгруэнтна с потоком самой работы. В «Метаморфозах власти» (Power-Shift) Элвин Тоффлер[105] описывает то, что он называет «гибкая фирма»:

«Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, которые можем использовать, — от джазовых квартетов до шпионских сетей, от племён, кланов и советов старейшин до монастырей и футбольных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой есть свои уникальные способы сбора и распространения информации и способы распределения власти».

Прислушайтесь к словам Барбары Джордан ещё раз. Вы должны держать в сознании то, к чему именно вы меняете и от чего именно вы меняете. Если вы не помните этого, то будете просто ходить по кругу.

Кроме того, помните, что на данном этапе это текучая, гипотетическая модель. Она должна быть у вас в голове, а не в цементе.

Элемент 8

Высвободите, выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав их под новую модель. Итак, мы продолжаем отвечать на вопрос: «Как можно изменить компанию?» Если вы начинаете новое дело, вам просто нужно найти людей и системы, которым подойдут модели в вашей голове. С другой стороны, если вы ремонтируете или обновляете уже существующий объект, задача состоит в том, чтобы трансформировать культуру, персонал и системы от старого в направлении нового.

Изменение культуры компании. Многие консультанты предлагают программы по управлению изменениями на рабочем месте. Различные стратегии делятся на две теоретические группировки. Одна школа мысли сильно сдобрена ОРАНЖЕВЫМИ манипулятивными предположениями о переменах. С этой точки зрения, люди изменятся, если они мотивированы это сделать, особенно с помощью рациональных аргументов и привлекательных льгот. Люди движимы главным образом экономическими соображениями и могут быть «куплены». Изменения могут быть внесены сверху вниз.

Компания Pacific Bell потратила впустую миллионы долларов на манипулятивные программы обучения, которые заставили всех сотрудников участвовать в надуманном, сенситивного типа групповом опыте. «Колоколообразный» СИНИЙ цМем телефонной компании возмутился. КРАСНЫЙ проигнорировал его как очередное надувательство. ОРАНЖЕВЫЙ не собирался себя обнажать перед потенциальными конкурентами на ограниченные места. В связи с программой, компании в Сан-Франциско были предъявлены многочисленные судебные иски от сотрудников. Телефонные клиенты были в бешенстве.

Второй подход опирается главным образом на процессы, построенные на принципе участия и достижения консенсуса, как правило, снизу вверх. Он предполагает, что люди начнут добровольно меняться, как только все получат равное право голоса и шанс для достижения согласия на основе диалога и взаимного понимания. Вы должны его узнать как ЗЕЛЁНУЮ инициативу.

Когда доминирует ОРАНЖЕВЫЙ, логичен первый подход (просто не в форме, опробованной в Pacific Bell). В сообществах с перевесом ЗЕЛЁНОГО мышления подойдёт второй. Чего, однако, не достаёт обоим методам, так это понимания, какие роли ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ, СИНИЙ, ЖЕЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ цМемы играют в динамике изменений в культуре. Это то недостающее звено, которое объясняет, почему некоторые корпоративные стратегии изменений работают, а другие постыдно проваливаются.

Если вы хотите произвести изменения, делайте это через спираль. Например, вот ещё три способа срезания ФИОЛЕТОВОГО, КРАСНОГО и СИНЕГО якорей, у которых очень высокое сопротивление к переменам.

1. ФИОЛЕТОВЫЙ. С помощью «вождей», «старейшин» или тех, кто полностью принят в ФИОЛЕТОВОМ кругу, привязанность к компании, её иконам и символам может быть заменена привязанностью к новому объекту. Ритуалы изменения могут состоять из тщательных церемоний прощания и празднованиями, связанными со входом в новые отношения. Они должны быть эмоциональными и полными символов. Эти процессы следует принимать всерьёз, поскольку ФИОЛЕТОВЫЙ цМем существует глубоко внутри каждого из нас и часто слёзно поднимается ближе к поверхности во времена неопределённости.

2. КРАСНЫЙ. Чтобы изменилась КРАСНАЯ система, она должна получить твёрдые мандаты об изменениях от сильных мира сего в прямой и жёсткой манере. Она не доверяет никаким вычурным языкам, надуманным обещаниям или высокому уровню чувствительности, это сразу же вызывает у неё подозрение в мошенничестве. Никогда не забывайте, что КРАСНЫЙ цМем может быть активен в людях с высоким интеллектом. Имеет смысл предлагать сиюминутные материальные награды на каждом шаге или этапе трансформационной активности. Покажите, «что в этом изменении есть для КРАСНОГО».

3. СИНИЙ. СИНИЙ цМем хочет обнять новую систему, вступить в брак с новым делом и родить обновлённые цели. Изменение должно быть упорядоченным, санкционированным теми, кто «у власти», и проводиться в соответствии с принципами. Нападки на старый порядок не будут работать, они будут лишь вызывать сопротивление. Новая система должна быть объяснена с использованием СИНЕЙ терминологии и чествуя прошлое.

Слишком много программ по проблеме изменения начинаются с утверждения, что «всё изменится», в попытке спровоцировать стадный инстинкт. Спиральная динамика считает, что убедительнее более мягкий и сдержанный подход, который предусматривает переход в рамках нормального, естественного течения событий.

Нет никакого смысла в повышении уровня антител в СИНЕЙ, КРАСНОЙ и ФИОЛЕТОВОЙ системах без необходимости. На самом деле, эти требования «всё или ничего» и «сейчас или никогда» часто ухудшают, а не улучшают ситуацию.

Варианты для выравнивания. При создании новой организации решения, касающиеся персонала, проектирования помещений, компенсационных пакетов, необходимых технологий и информационных сетей, должны приниматься с учётом хорошо представляемой идеальной модели. Для варианта, когда нужно переформировать и оживить уже существующую систему и структуру (как описано в элементе 3), необходимо учесть несколько альтернативных мер.

• Соответствие между имеющейся и прогнозируемой системами может уже существовать. Если это так, то не стоит её встряхивать и будоражить просто потому, что это модно, или потому, что кто-то другой в этой отрасли это делает.

• В случае умеренного несоответствия будет необходимо перераспределить людей на другие рабочие места, организовать длительные курсы переподготовки или даже поощрить ранние выходы на пенсию, чтобы открыть вакансии для свежих мозгов. Инвестиции в человеческую порядочность на этом этапе не только являются правильными, они принесут дивиденды позже.

• Если между «как есть» и «какая будет» версиями компании существуют серьёзные пробелы, возможно, стоит создать совершенно другой бизнес для размещения людей, которые не в состоянии эффективно работать в рамках новой модели, но обладают полезными навыками. С течением времени новая организация может достичь своей собственной автономии.

Если же для достижения нового соответствия необходимо существенно сдвинуть большое количество людей, то вот некоторые рекомендации. (Вам, возможно, потребуется освежить в памяти 4-ю главу на общую тему пробуждения и изменений.)

1. Внесите некоторый диссонанс в организационную культуру, чтобы увидеть, как системы определят и отреагируют на ситуацию. Эти проблемы или пробные шары смогут дать вам хорошее представление о том, чего ожидать, когда начнутся реальные изменения. Этих пертурбаций, как их называют, может быть достаточно, чтобы дать пинка АЛЬФА-самоуспокоенности и отрицанию, запустить БЕТА-условие и начать вариант реформы. Если же люди уже в ловушке ГАММА, то они воспримут эти тренировочные трансформационные стимулы как серьёзную угрозу. Вам нужно будет быстро вынуть это шило, или оно может разжечь Революционную атаку. Если это то, что вы хотите, то, конечно, просто продолжайте тыкать.