До и после

До и после

До прибытия консультантов на предприятиях царил хаос. Блум вспоминает, как своими глазами видел магазины, наполненные гниющими тканями, не рассортированными ни по цвету, ни по качеству, ни по каким-либо другим признакам. Продавцам приходилось рыться в них, чтобы найти необходимый покупателю товар, если это вообще удавалось.

Многие шпиндели были сломаны, поэтому рабочему приходилось вручную наматывать пряжу на новый шпиндель. Грязь на полу, проходы, заставленные оборудованием, заваленные деталями станков и брошенными инструментами. Большая часть механизмов не подлежала восстановлению, они были старыми и грязными. Один владелец предприятия носил ключ от склада на шнурке на шее, и каждый раз, когда сотруднику требовалось больше сырья, следовало позвать хозяина. Еще на одной фабрике сотрудникам приходилось сдвигать тяжелый станок, чтобы открыть доступ к погрузочной платформе.

Организационная структура пребывала не в лучшем состоянии. Зачастую компании использовали лишь 10 из 38 приемов менеджмента, которые исследователи и консультанты Accenture планировали развивать.

Перед тем как консультанты начали давать советы, на каждой из 20 фабрик в течение месяца проводилась диагностика производительности и уровня управления – своего рода медосмотр. Затем 14 фабрик, которые решили сотрудничать с Accenture, в течение четырех месяцев улучшали свои управленческие показатели. Еще шесть фабрик после фазы диагностики оказались предоставлены самим себе и сформировали контрольную группу. В большинстве случаев менеджеров предприятий не меняли, но непоследовательные стили управления заменяли стандартными процедурами современного менеджмента, такими, которым специалистов Accenture обучали еще в университетах. Наконец, сотрудники Accenture еще раз оценили работу всех 20 фабрик, чтобы определить, улучшилась ли их деятельность после вмешательства экспертов.

Фотографии складских помещений и производственных линий до и после эксперимента говорят о многом.[80]

Из разрухи и хаоса возник порядок: мешки с волокном были аккуратно расставлены на складах, причем для них специально отвели возвышения над полом, чтобы защитить от влажности. Офисы, прежде заваленные разнообразными бумагами, оказались оборудованы графиками и таблицами, позволяющими сотрудникам расставлять приоритеты по задачам и координировать работу сборочных линий. Количество брака уменьшилось вдвое, складские запасы сократились на 20 %, а производство увеличилось на 5 %. Исследователи подсчитали, что прибыли каждой фабрики (при условии, что новые методы менеджмента продолжат применяться) должны увеличиваться более чем на 200 тыс. долл. в год. Даже если бы каждая фабрика выплатила Accenture полную стоимость их услуг, дополнительная прибыль покрыла бы эти издержки уже в первый год и продолжила бы увеличиваться в следующие годы.[81]

Улучшение системы менеджмента привело к различным изменениям на фабриках, включая и такие, которые не были инициированы консультантами Accenture. Новые механизмы мониторинга и контроля создали потоки информации, которые скоро стали слишком масштабными для руководителей предприятий. Для того чтобы справиться с наплывом информации, предприятия, курируемые Accenture, начали пользоваться компьютерами более интенсивно. Такие изменения положительно сказались на работниках с высокой компьютерной грамотностью, но в то же время сотрудники без подобных навыков оказались перед угрозой увольнения.

Зная особенности деятельности каждой отдельной фабрики, руководитель предприятия может уделять больше внимания менеджерам. Любое падение производительности или загадочное исчезновение партии ткани со склада станет для него сигналом тревоги. Исследователи отметили, что после внедрения новых практик на предприятиях началось активное делегирование полномочий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.