14. вовлеченность высшего руководства и его действия

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, – т. е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители – очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – огромны.

Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так называемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение данной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни» и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из «Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г., «Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality, Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного изменен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента.

«Смертельные болезни» – беда практически всех крупных американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» – особенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено остальным?