Методические рекомендации по мониторингу и управлению рисками хода реализации инвестиционных проектов

Методические рекомендации по мониторингу и управлению рисками хода реализации инвестиционных проектов

Сегодня инвестиционная деятельность является необходимым условием развития и инструментом достижения стратегических целей каждой крупной компании и государства в целом. Согласно открытым источникам, передовые компании российского ТЭК тратят на инвестиционные проекты от 10 до 50 % от общего оборота компании. Кроме того, Правительство России утвердило 34 государственные программы, подавляющая часть которых будет реализована в период с 2013 по 2020 год. Общий объем финансирования государственных программ оценивается в сумму 80 трлн. рублей. Таким образом, вопрос о построении эффективной системы управления на текущий момент является одним из наиболее актуальных.

На основании многолетнего опыта ведения крупномасштабных проектов, специалисты НИИ корпоративного и проектного управления разработали ряд принципов и правил проведения мониторинга ходе реализации проекта, которые предлагаются вниманию читателей в данной статье.

Одной из наиболее важных задач, решаемых системой управления, является своевременное выявление несоответствий определенных параметров объекта управления их целевым значениям и выработка соответствующих корректирующих воздействий субъектом управления. Решение данной задачи осуществляется с помощью соответствующих инструментов и операций процесса контроля. Процесс контроля заключается в проведении регулярного мониторинга и осуществлении требуемых корректирующих и упреждающих действий (мероприятий).

В этой статье мы остановимся на теме регулярного контроля реализации инвестиционных проектов, в частности, на основных терминах, принципах и участниках мониторинга, а также приведем в качестве примера формы отчетности.

Итак, мониторинг – это непрерывный процесс наблюдения за определенными параметрами (показателями) объекта (объекта мониторинга) и их регистрация (учет) по определенным правилам (критериям). Информация, собранная в процессе мониторинга, используется для последующего анализа на предмет выявления несоответствий (отклонений), определения причин их возникновения и разработки предложений по их устранению (результаты мониторинга). Результаты мониторинга используются для последующей подготовки корректирующих и упреждающих действий (мероприятий). В рамах группы процессов проектного управления мониторинг проводится на всех уровнях управления на протяжении всего жизненного цикла проекта / программы / портфеля проектов. Различают следующие уровни мониторинга: стратегический, тактический, оперативный и операционный. В зависимости от уровня:

– методические рекомендации по управлению рисками проектной деятельностимониторинг проводится со следующей периодичностью: ежегодно, по полугодиям, ежеквартально (стратегический уровень); ежеквартально, ежемесячно (тактический уровень); ежемесячно, раз в две недели, еженедельно (оперативный уровень); ежедневно (операционный уровень).

– объектом мониторинга являются: программа / крупномасштабный проект (стратегический уровень); проект программы, фаза / этап проекта (тактический уровень); этап / задача проекта (оперативный уровень); задача / работа проекта (операционный уровень).

– мониторинг проводится следующими субъектами: Комитетом по мониторингу крупномасштабных проектов и программ при Совете директоров (Наблюдательном совете) компании (стратегический уровень); Управляющим советом проекта / программы (тактический уровень); Оперативным советом проекта / Руководителем проекта (оперативный уровень); Руководителем рабочей группы проекта (операционный уровень).

Наблюдаемыми показателями в рамках мониторинга являются: критичные риски и проблемы программ / крупномасштабных проектов, ключевые показатели портфеля проектов (стратегический уровень); критичные риски и проблемы проектов программы, ключевые показатели программы (тактический уровень); ключевые показатели проекта (оперативный уровень); выполнение задач / работ проекта, промежуточные результаты проекта (операционный уровень). В зависимости от уровня и периодичности проведения мониторинга, при анализе используются показатели, собранные за следующие прошедшие периоды времени: год, полгода, квартал (стратегический уровень); квартал, месяц (тактический уровень); месяц, две недели, неделя (оперативный уровень); один день (операционный уровень). Сроки проведения анализа также зависят от уровня и периодичности проведения мониторинга, например, анализ собранных показателей должен быть проведен: до конца первого квартала нового года (ежегодный мониторинг); до конца второго месяца нового полугодия (мониторинг по полугодиям); до конца первого месяца нового квартала (ежеквартальный мониторинг); до конца первой декады нового месяца (ежемесячный мониторинг); до конца первой недели (мониторинг раз в две недели); до среды (еженедельный мониторинг); в первой половине следующего рабочего дня (ежедневный мониторинг).

Мониторинг должен быть результативным – это один из основных принципов данного процесса. выявлять факты Отклонений, определять основные причины (факторы) их возникновения, а также формировать перечень мероприятий по их устранению. Для определения основных причин Отклонений используется система классификации по классам и типам наиболее часто встречающихся (типовых) причин. Использование такой системы классификации позволяет сформировать набор типовых мероприятий по устранению отклонений. В зависимости от уровня, объекта мониторинга и результативности проведенного анализа результатами мониторинга являются:

1) фактические значения ключевых показателей портфеля проектов,

2) перечень корректирующих действий для критичных проблем портфеля проектов / программ / крупномасштабных проектов, 3) перечень упреждающих действий для выявленных критических рисков портфеля проектов / программ / крупномасштабных проектов (стратегический уровень); 1) фактические значения ключевых показателей программы, 2) перечень корректирующих действий для критичных проблем проектов программы, 3) перечень упреждающих действий для выявленных критических рисков проектов программы (тактический уровень); 1) фактические значения ключевых показателей проекта, 2) перечень корректирующих действий для проблем проекта, 3) перечень упреждающих действий для выявленных рисков проекта (оперативный уровень); информация о фактическом ходе выполнения отдельных задач / работ проекта (операционный уровень).

Форма предоставления результатов зависит от уровня, результаты мониторинга оформляются в виде следующих документов: Отчет о ходе реализации портфеля проектов (стратегический уровень); Отчет о ходе реализации крупномасштабного проекта / программы (тактический уровень); Еженедельный отчет о статусе проекта (оперативный уровень); Отчет о выполнении задачи / работы (операционный уровень) (письмо электронной почты / отчет инструментального средства управления проектами, например, MS Project). Результаты мониторинга: рассматриваются на заседании Комитета по мониторингу крупномасштабных проектов и программ при Совете директоров (Наблюдательном совете) компании и утверждаются Решением Комитета (стратегический уровень); рассматриваются на заседании Управляющего совета проекта / программы и утверждаются Протоколом заседания (тактический уровень); рассматриваются на заседании Оперативного совета проекта / на совещании о статусе проекта и утверждаются Протоколом заседания/совещания (оперативный уровень); рассматриваются на совещании рабочей группы проекта и утверждаются личным решением руководителя рабочей группы проекта (операционный уровень). Пример проведения комплексного мониторинга представлен на рисунке.

Рис. Пример проведения комплексного мониторинга

Результаты, полученные в ходе проведения мониторинга, тесно связаны с процедурами управления рисками проекта. Особенно с финансовыми рисками, т. к. все анализируемые показатели, в первую очередь, влияют на рентабельность проекта.

Остановимся на процессе управления рисками более подробно.

Риски, как характеристика проекта, имеющая неопределенность исхода и влияющая на достижение целей проекта, подразделяются по типам на негативные (угрозы) и позитивные (благоприятные возможности) и по отношению к проекту – на внутренние и внешние. Риски характеризуются вероятностью реализации и степенью влияния на достижение целей проекта.

Управление рисками как процесс, заключается в принятии и исполнении управленческих решений, направленный на изменение вероятностей рисков или изменение степени их влияния на достижение целей проекта. Управление рисками является непрерывным процессом, который выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта. К управлению рисками относятся следующие операции:

1) выявление и анализ рисков;

2) планирование реагирования на риски;

3) мониторинг и администрирование рисков.