Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора»

Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе;

• осуществление сравнительного анализа поступивших коммерческих предложений от поставщиков и выбор оптимального поставщика;

• согласование (утверждение) поставщика;

• подготовка, оформление и согласование договора;

• регистрация утвержденного договора поставки, обеспечение сохранности договора, организация его передачи заинтересованным сторонам.

Поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе. На этом этапе крайне важно информировать наиболее компетентных поставщиков о тематике планируемого тендера. Если это условие не выполнено, то дальнейшие процедуры являются профанацией и так или иначе ведут к финансовым потерям. На данном этапе высока вероятность того, что аудитор встретится с проявлениями саботажа. К ним можно отнести сокрытие информации о полном перечне поставщиков, направление оферт по неправильному адресу, максимальное сокращение времени на проведение этапа и другие действия или бездействие.

Хорошей практикой является формирование и ведение базы данных потенциальных поставщиков, которая включает, в том числе, историю состоявшегося сотрудничества. Ее продолжение – система рейтингов потенциальных поставщиков. Разумеется, администрирование такой базы данных требует дополнительных затрат, однако можно с уверенностью утверждать, что выгода от нее несоразмерно больше. Прежде всего, база данных устраняет риск утраты информации вследствие ухода ключевого сотрудника. Самое забавное заключается в том, что большинство российских компаний самозабвенно игнорируют этот риск, не переставая плакаться о последствиях его реализации. Правда, периодически они вдруг ни с того ни с сего начинают пытаться управлять данным риском. Однако в большинстве случаев такое управление сводится к необъяснимой и при этом безответной привязанности к конкретному сотруднику. А он безнаказанно резвится, пополняя свой семейный бюджет и оставляя прорехи в корпоративном.

Ряд поставщиков по объективным причинам не имеют конкурентов. Таких поставщиков можно назвать безальтернативными, т. к. в любом случае требуемые ТМЦ, работы или услуги приходится приобретать у них. Единственный нюанс заключается в том, что одни безальтернативные поставщики очевидно безальтернативны, а другие – не так очевидно. Например, в России государство владеет подавляющим большинством автодорог. Если вы куда-то едете, то неизбежно пользуетесь одной из них, в этом случае государство является очевидным безальтернативным поставщиком. Если вы куда-то идете пешком, у вас появляется как минимум два варианта перемещения – без дороги и по дороге. Однако, если в то место, куда вы направляетесь, ведет дорога, вы при прочих равных с высокой вероятностью выиграете от ее использования. То есть и в данном случае государство остается безальтернативным поставщиком, однако такая безальтернативность очевидна только при определенных условиях. Поэтому хорошей практикой является формирование и управление перечнем безальтернативных поставщиков для ускорения процедуры закупок.

Хорошей практикой является размещение информации о потребности в конкретных закупках либо на сайте компании, либо на специализированных сайтах, предназначенных для организации и проведения тендеров. В таком случае повышается вероятность того, что на компанию выйдет поставщик, способный предложить наилучшие условия.

Ряд компаний в России практикуют, если так можно сказать, консервативный или традиционный подход к работе с поставщиками. Иными словами, несмотря на динамику рынка объекта закупок, они продолжают работать с постоянным кругом поставщиков. При этом прилагается максимум усилий по наведению тумана на процесс закупок в целом и саботированию процедуры тендера в частности. В таких ситуациях мотивацией может выступать не только возможность заработка за счет компании, но и, например, сила привычки, хорошие отношения с поставщиками и нежелание что-то менять. Однако в рыночных условиях ситуация на рынке объекта закупок может меняться. Поэтому, работая с постоянным кругом поставщиков, компания, во-первых, упускает возможность получить более выгодные условия поставок, а во-вторых, просто потихоньку расслабляет этих поставщиков и увеличивает риск нарваться на какой-нибудь подвох с их стороны. Для нивелирования вышеописанной ситуации ряд компаний устанавливают требование о запрете на закупку всего объема у одного поставщика, а также требование о проведении мониторинга рынка.

Осуществление сравнительного анализа поступивших коммерческих предложений от поставщиков и выбор оптимального поставщика. Согласование (утверждение) поставщика. Ключевым условием объективного и эффективного анализа является сопоставимость информации, представляемой различными поставщиками. Именно с этой целью заранее формируются требования к пакету тендерной документации. Также важно, чтобы заявки на участие в тендере и прилагаемые комплекты тендерной документации обрабатывались с соблюдением принципа одновременности и последовательности. В целом последовательность действий в этом процессе выглядит следующим образом:

• сбор поступающих коммерческих предложений с максимальным ограничением доступа к их содержанию;

• одновременное вскрытие всех коммерческих предложений в присутствии комиссии;

• составление реестра и экспертиза комплекта документации поступивших и вскрытых коммерческих предложений на предмет выполнения условий тендера.

Хорошей практикой является коллегиальное проведение тендерных процедур. Члены комиссии должны представлять как минимум три процесса – экономика и финансы, производство и закупки, а председателем комиссии назначается максимально незаинтересованное лицо, т. е. в данном случае директор по экономике и финансам.

Аудитору необходимо быть готовым к тому, что тендер может проходить в несколько этапов с постепенным отсеиванием непроходных участников, однако на всех этапах должны соблюдаться принципы обоснованности, последовательности и одновременности.

Хорошей практикой для обеспечения соблюдения принципа обоснованности является использование рейтинговых методик, а также экономического анализа при оценке коммерческих предложений, а не просто субъективных оценок. Примером такого анализа может служить расчет стоимости денег по каждому коммерческому предложению с последующим выбором при прочих равных поставщика, который предлагает цену и условия оплаты, формирующие самую низкую стоимость денег (табл. 25).

_{Таблица 25. Пример расчета стоимости денег по каждому коммерческому предложению}

Примечание. Хотя на первый взгляд кажется, что условия Поставщика 2 более выгодны (101 руб. против 102 руб.), но все не так однозначно. Если компания-покупатель имеет свободный доступ к финансированию, то ей выгоднее осуществить предоплату, когда стоимость такого финансирования не превышает 24 % годовых. Однако если компания-покупатель ограничена в финансовых ресурсах, то ей стоит присмотреться к условиям оплаты Поставщика 1, как имеющего наименьшую стоимость денег (24 % годовых).

Процедура тендера является одной из самых документируемых процедур контроля и должна оставаться таковой. Окончательное решение по выбору конкретного поставщика или группы поставщиков должно фиксироваться в протоколе по итогам тендера. Протокол итогов тендера является основанием для запуска процедуры заключения договора с выбранным поставщиком (поставщиками).

Подготовка, оформление и согласование договора. Регистрация утвержденного договора поставки, обеспечение сохранности договора, организация его передачи заинтересованным сторонам. Процедура формирования и согласования договора допускает некоторую импровизацию. Однозначного порядка не существует. Например, если рынок объекта закупок высококонкурентен, то компания-закупщик может сначала подготовить и согласовать у себя проект договора, а потом попытаться навязать его компании-продавцу. Однако если компания-закупщик производит закупку у компании-монополиста, то в подавляющем большинстве ситуаций монополист предоставляет свой вариант договора с минимальными возможностями его корректировки.

Тем не менее, независимо от характера согласования (формально или по существу), проект договора должен рассматриваться представителями тех процессов, на которые в дальнейшем он будет оказывать прямое влияние. Как минимум в процессе согласования договора должны участвовать:

• владелец договора (инициатор договора, прямой потребитель результатов исполнения обязательств по договору);

• юридический департамент;

• экономический департамент;

• служба безопасности;

• бухгалтерия;

• генеральный директор (или иное уполномоченное лицо).

Аудитору необходимо быть готовым к тому, что процесс формирования и согласования договора будет проходить не так гладко, как хотелось бы. Существенное количество средних и крупных российских компаний страдают от заторможенности этого процесса, что порождает цепочку негативных моментов вплоть до разрыва отношений с поставщиками и судебных разбирательств. Для любого процесса с большим количеством участников наибольшее значение имеет стандартизация параметров этапов и четкое соблюдение правил игры. Например, когда в согласовании проекта договора принимают участие несколько сотрудников и каждому выделено определенное время на осуществление своей экспертизы, то любая задержка процесса (особенно вначале) может потянуть за собой прогрессивное увеличение времени согласования. Ситуация существенно усугубляется, если проект договора дорабатывается по результатам экспертиз – ведь каждый раз после доработки он должен проходить согласование заново.

Хорошей практикой для устранения негативных моментов, связанных с неэффективной организацией и функционированием процесса, является использование систем электронного согласования. Такие системы позволяют фиксировать и определять наиболее злостных нарушителей установленных стандартов и параметров, ключевым из которых является время, и применять меры воздействия. Ее продолжением является использование не только систем электронного согласования договоров, но и более сложных систем, автоматизирующих ряд других аспектов процесса управления договорами, например отслеживание своевременности исполнения обязательств по договору.

Одной из ключевых задач этого этапа процесса «Закупки» является заключение договора с победителем тендера на тех условиях, на которых он выиграл. Однако на практике все происходит не так гладко. Большинство российских компаний заражены порочной практикой полного или частичного несоответствия условий договора параметрам, которые привели к победе в тендере. Например, победу в тендере одержала компания «Ласточка», которая обязалась поставить 100 единиц товара по цене 1 руб. за штуку по предоплате. С высокой вероятностью аудитор обнаружит, что фактически договор поставки хоть и был заключен на 100 единиц, но по 1,5 руб. за штуку, или срок поставки по договору был увеличен, или характеристики товара в договоре были упрощены, или что-то еще из этой серии. В ряде ситуаций такие отличия от победных параметров тендера в определенном смысле оправданны.

Наиболее распространенной причиной для оправдания является ограничение срока годности предлагаемых участником тендера условий для заключения сделки. То есть, предоставляя коммерческое предложение, участники тендера ориентируются либо на заявленную продолжительность тендерных процедур, либо самостоятельно указывают, в течение какого периода времени предлагаемые условия действуют. Если компания регулярно выбивается из графика проведения тендеров, то высока вероятность того, что условия договоров будут отличаться от победных параметров тендера. Если компания не в состоянии обеспечить своевременное осуществление процесса разработки и согласования договора, также высока вероятность аналогичного исхода. В любом случае аудитор должен насторожиться при виде повсеместных нарушений графиков проведения тендеров и согласований. Ожидаемый эффект от затягивания тендерных процедур и процедур согласования договора необходимо оценивать с учетом эластичности спроса на товар, работу или услугу, а также с учетом факторов, влияющих на спрос и предложение на момент проведения тендера, и факторов, влияющих на себестоимость продавца. Например, в 2009 г., особенно в первом полугодии, было логично ожидать снижения цены с течением времени, т. к. этому способствовала общая макроэкономическая ситуация. Поэтому если бы аудитор в тот период постоянно сталкивался, например, с увеличением цены по сравнению с ценой победных параметров тендера, то с высокой вероятностью это указывало бы на не совсем чистые намерения организаторов тендера. Данный пример из разряда наиболее показательных. В большинстве случаев ситуация вокруг тендеров не такая прозрачная, однако все равно необходимо подходить к ее оценке максимально вооруженным аналитически.

После того как договор согласован и подписан всеми заинтересованными сторонами, один экземпляр (оригинал) передается в юридический департамент для размещения в базе данных договоров и внесения данных в реестр договоров и один экземпляр (копия) передается владельцу договора. Владелец договора несет ответственность за выполнение условий договора со стороны покупателя и за контроль выполнения условий договора со стороны продавца.