Подпроцесс «Планирование потребности в персонале»

Подпроцесс «Планирование потребности в персонале»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• формирование/разработка процессов;

• расчет нормативов персонала в рамках процессов;

• формирование организационной структуры;

• оценка количества и качества персонала;

• формирование штатного расписания.

Формирование/разработка процессов. Расчет нормативов персонала в рамках процессов. Если вам когда-нибудь выпадала возможность самостоятельно составить бизнес-план предприятия или проекта, то весьма вероятно, что вы решали ряд нетривиальных задач. Одна из таких задач заключается в определении оптимального количества персонала, необходимого для обеспечения требуемого уровня функционирования предприятия или проекта. При определении количества необходимо учитывать ряд переменных факторов, таких как объем продаж, количество и степень автоматизации оборудования, особенности используемых технологий, обязательные требования к деталям организации производства, как со стороны законодательства, так и со стороны прочих регуляторов (например, профессиональных объединений). Как видно, задача по определению оптимального количества персонала весьма нетривиальна. В приведенной программе по процессу «Управление персоналом» она упрощена, т. к. не рассматриваются вопросы организации предприятия или проекта с нуля. Однако на любом предприятии должен быть процесс определения количества сотрудников, необходимого для выполнения работы.

Существует несколько вариантов построения такого процесса в зависимости от того, для какого ключевого процесса осуществляется расчет. При расчете количества работников для процесса «Производство» в большинстве случаев руководствуются вполне определенными источниками данных. Например, при расчете количества требуемых сотрудников для работы на какой-либо технологической установке (например, бумагоделательной машине) руководствуются как отраслевыми справочниками, так и технологической документацией, прилагаемой к установке (т. е. расчетами производителя установки). Сложнее обстоит дело с процессами, обслуживающими процесс «Производство». Например, при определении количества бухгалтеров для обеспечения процесса «Бухгалтерский учет и отчетность» сложновато опереться на какой-либо справочник. В этом случае опираются на критерии, имеющие, по большому счету, субъективный характер, например опыт людей, осуществляющих расчет как в области бухучета, так в области такого рода расчетов. Нередко прибегают к помощи экспертов. Однако эксперты зачастую не обладают требуемым уровнем независимости.

Формирование организационной структуры. Данный этап зачастую напрямую взаимосвязан с предыдущим этапом, т. к. при формировании процессов и расчете количества персонала всегда пытаются вписаться в определенную организационную структуру. В свою очередь большинство организационных преобразований приводят к изменению процессов и количества персонала. В моей практике не было двух предприятий с абсолютно идентичной организационной структурой. С точки зрения системы внутреннего контроля предприятия от нюансов организационной структуры зависит, будет ли соблюдаться ключевой принцип внутреннего контроля – разделение полномочий. Оценочно не менее трети российских предприятий имеют проблемы с соблюдением этого принципа именно по причине кривой организационной структуры.

На практике организационная структура – очень подвижный предмет. Мне не встречались предприятия, которые бы не изменяли организационную структуру хотя бы раз в течение года. Также аудитор должен быть готов к тому, что немало решений по изменению организационной структуры не имеют логического объяснения. На российских предприятиях ряд организационных преобразований имеют политическую подоплеку и, как ни странно, вероятность столкнуться с такой подоплекой возрастает пропорционально уровню управления. Поэтому у аудитора больше шансов встретить некомпетентного топ-менеджера, чем некомпетентного, скажем, прораба.

Оценка количества и качества персонала. Формирование штатного расписания. По сути, данный процесс является формализацией тех решений, которые были приняты в рамках предыдущих этапов. Однако, как и всякий процесс формализации, он должен быть осуществлен кропотливо и точно. Как минимум в штатном расписании должны быть однозначно определены наименования позиций, количество требуемого персонала по каждой позиции, величина оплаты по каждой позиции (либо фиксированная, либо в формате «вилки»). Также стоит помнить, что формат штатного расписания и номенклатура значительного количества позиций (включая описание базового функционала) предусмотрены российским законодательством (например, Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих). На основании штатного расписания рассчитывается плановый бюджет затрат на персонал. Поэтому количество персонала, дифференциация и уровень оплаты труда должны иметь достаточные обоснования. Кроме того, штатное расписание должно соответствовать тем требованиям и задачам, которые диктуются стратегией и бизнес-планом предприятия. Поэтому, если предприятие, например, отказалось от дальнейшего производства того или иного продукта, соответствующие изменения должны найти отражение в изменениях штатного расписания.