2. Проблемы большинства систем управления эффективностью

2. Проблемы большинства систем управления эффективностью

Стога

Как сено, данные сухи подчас,

Расставлены в стога — любой пересчитает.

А информация иглу напоминает:

Чтоб суть извлечь, вам нужен зоркий глаз.

Томас Ф. Гилберт

Почему же некоторые организации с такой тщательностью производят оценку возможных дефектов на миллион единиц товара или упущенных возможностей на миллион альтернатив? Как же так получается, что воздушные авиалинии совершают тысячи полетов в день из аэропортов всего света и на миллион полетов приходится менее одной аварии? А почему, если вы собрались отдать в ремонт свой автомобиль или пригласили мастера по ремонту ксерокса, только в 6 случаях из 10 он с первого раза идентифицирует и устранит проблему? Управлять полетом Boeing-747 намного сложнее, чем ремонтировать Chevrolet. Отчасти такая разница связана с обучением, рабочей загрузкой и технологией контроля качества, хотя в большинстве случаев это вызвано проблемами в области системы измерения и управления эффективностью. Пилоты самолетов тратят основную часть своего времени на мониторинг ключевых показателей и контроль воздушного судна, чтобы каждый раз обеспечить безопасное прибытие в пункт назначения. Пилоты работают с надежными данными. Они понимают взаимосвязь между отдельными показателями и знают, каким образом соотнести с ними различные аспекты управления самолетом. Сегодня специалисты и управляющие многих организаций подобны пилотам, которые пытаются управлять самолетом при помощи только половины необходимых инструментов, предназначенных для измерения не связанных друг с другом данных. Неудивительно, что с таким набором данных возникает множество проблем во всех сферах деятельности. Практически в каждой организации есть проблемы с самой системой измерения. Одним необходима минимальная корректировка, а другим предстоит серьезная модернизация. В данной главе мы рассматриваем некоторые из часто встречающихся проблем в подходах компаний к измерению эффективности.

Избыток данных

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: «Около пяти»!

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.

Так как же понять, что данных слишком много? Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15–20 показателей. Если вы генеральный директор крупной корпорации, то 15–20 показателей — разумное число переменных, которыми можно управлять. Если вы руководите департаментом, производственной площадкой или бизнес-единицей, вы можете обойтись и меньшим набором показателей. Оптимальное число показателей — около дюжины, причем наиболее важными является только половина из них. Это правило — не больше дюжины — распространяется на всех и каждого — от менеджеров высшего звена до курьеров.

Все показатели являются краткосрочными

Многие мелкие и средние организации ограничиваются сбором небольшого количества данных. Однако у них проблемы иного рода. Они собирают только финансовые и операционные данные. Пойдите в любой ресторан, магазин или небольшую организацию — и вы найдете все виды финансовой и операционной статистики. Эти компании могут предоставить вам информацию по накладным расходам, доходу и прибыли и другим показателям бухгалтерской отчетности. Они также смогут дать информацию о том, сколько клиентов было обслужено за день и сколько единиц товара отгружено, каков процент брака и уровень производительности сотрудников. Все это важные показатели функционирования организации, но все они краткосрочные и отражают происходящее сегодня, в этом месяце или в этом квартале.

Фокус только на сиюминутных задачах — одна из причин, по которой американские компании борются за выживание на длинных дистанциях. Уолл-стрит приветствует краткосрочные показатели, поскольку не доверяет долгосрочным, таким как инвестиции в НИОКР и показатели удовлетворенности клиентов. Финансовое сообщество приветствует компании, проводящие сокращение штатов и снижение издержек с целью увеличения показателей прибыльности и, соответственно, повышения котировок акций на бирже. В течение одного-двух лет такие компании, действительно, довольно успешны. В итоге заканчивают они всегда одним и тем же, поскольку именно те люди, которых они уволили, отправили пораньше на «заслуженный отдых» или от которых избавились по сокращению штатов, и составляли основу их конкурентного преимущества.

Вот те долгосрочные показатели, которые должна принимать во внимание любая организация:

? удовлетворенность клиентов;

? удовлетворенность сотрудников;

? качество товаров/услуг;

? социальная ответственность.

Счастливые сотрудники и потребители не обеспечат вам сразу финансовый результат, но именно они помогут сохранить уровень вашего бизнеса в течение последующих 5-10 лет. Многие компании полагают, что наиболее удовлетворенные клиенты и сотрудники могут также обеспечить краткосрочные результаты. Недавно одна крупная компания ввела следующую практику: одна треть компенсационного пакета для ключевых сотрудников и менеджеров основывалась на степени удовлетворенности клиента, которую удалось достичь возглавляемой ими организации.

Недостаток деталей

Иногда собираемые и обрабатываемые данные обобщаются до такой степени, что теряют смысл. Стив только что получил должность регионального менеджера по продажам в крупной фармацевтической компании. Одна из его основных обязанностей — контролировать расходы. Еще будучи младшим менеджером, он знал, что расходы могут выйти из-под контроля. В обязанности менеджеров по продажам не входит составление бюджета, но от них требуется четкое и обоснованное решение о том, куда потратить деньги, пытаясь заполучить и удержать клиента. В таблице 2.1 представлен отчет, который Стив получал каждый месяц. Раз в месяц Стив проводил совещания со своими менеджерами по продажам, просматривал ежемесячные отчеты о расходах — и получал нагоняй от своего босса, поскольку с прошлого июня расходы на продажи возросли почти на 40 %, а продажи — всего на 6 % за тот же период. Затраты на телефонные разговоры по сравнению с прошлым годом возросли почти в три раза, и Стиву пришлось вынести своей команде строгое предупреждение. Когда он отчитывал своих менеджеров по поводу телефонных расходов, то каждый перекладывал ответственность на другого, говоря, что его подопечные, конечно же, не имеют к этому никакого отношения. Окончательно запутавшись, Стив позвонил в центральный офис продаж компании и попросил детализацию телефонных расходов по штатам, городам и конкретному менеджеру, чтобы определить истинную причину. Отдел корпоративных продаж проинформировал его о том, что данные вводились каждый месяц, а единственная выборка, которую ему могут предоставить, — это выборка по штатам. Анализ данных по штатам не выявил никаких тенденций: данные свидетельствовали лишь о значительном увеличении телефонных расходов.

Таблица 2.1. Пример отчета о затратах

Стив запутался еще больше, поскольку он не мог понять, кто же несет ответственность за такое непомерное увеличение расходов на продажи и, в частности, на телефонные переговоры. Информация, которую он получил, была неполной, и ее нельзя было использовать для контроля над расходами. Это и является самой распространенной проблемой во всех организациях. Тот отчет, который получил Стив, бесполезен в качестве средства контроля расходов. Постфактум оценивать, сколько потрачено денег, — слишком мало для того, чтобы эффективно контролировать расходы. Если бы даже на каждую телефонную линию был выделен отдельный бюджет и фиксировались отклонения от него, то и это не улучшило бы возможности по контролю над данной ситуацией. Без должной детализации Стив не в состоянии выявить конкретного человека или круг лиц, ответственных за перерасход.

Показатели, снижающие эффективность

Сложно оценить работу таких специалистов, как ученые, инженеры, адвокаты. Интеллектуальную работу вообще трудно оценить объективно, поэтому организации ищут те факторы, которые можно было бы принять в расчет при объективной оценке (не всегда измеримые показатели представляют реальную значимость). Значимыми показателями деятельности специалистов являются идеи, информация, а также успешно разрешенные проблемы. Эти и подобные результаты труда чрезвычайно непросто измерить.

Десять страниц в день

Я работал в компании, которая занималась разработкой специализированных программ обучения для корпоративных клиентов. Одним из критериев оценки разработчиков было количество страниц, написанных за день. Норма в среднем составляла 10 страниц. Еженедельно эффективность работы сотрудников измерялась согласно данному стандарту и по большей части ему соответствовала. Однако качество этих самых 10 страниц было совершенно разным. Некоторые из разработчиков выпускали в свет 10 четких и понятных инструкций. Другие выдавали 10 страниц полной чепухи. Такая разница в качестве сразу бросалась в глаза читающему. Если бы вы работали в проекте Хола, вы узнали бы, как он может разодрать в клочья вашу работу и заставить вас переписать ее трижды или четырежды, прежде чем примет ее. Однако вдруг вам повезло и вы попали на проект к Рэю, тогда вы можете отдать 10 страниц ерунды, если они были аккуратно напечатаны и не содержали бросающихся в глаза ошибок — Рэю этого вполне достаточно. Объективно просто посчитать, сколько страниц в день пишет разработчик, но на самом деле не это важно. Что действительно существенно, так это количество качественно написанного текста в день, но в этой системе нет единого определения качества. Качество написания инструкций — это нечто, подлежащее субъективной оценке.

Выступления и публикации

Многие научно-исследовательские организации и университеты производят оценку специалистов и профессоров на основе количества выпущенных ими публикаций, а также количества докладов, подготовленных к конференциям. В одном университете была система оценки в баллах, через которую проходили все профессора, чтобы продлить срок контракта (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2. Система балльной оценки преподавателей университета

* 50 % от общей суммы баллов начисляется в том случае, если вы были одним из представителей группы выступающих от университета

Действительно, опубликованная университетом система оценки считалась передовой, поскольку она, по крайней мере, обнародовала некоторые из критериев оплаты профессорского состава и обеспечила объективную оценку эффективности их труда. Научно-исследовательский департамент одной из крупных корпораций для оценки работы своих сотрудников тоже применяет подобную систему оценки в баллах. Если бы вы были внутренним клиентом отдела научных разработок или студентом университета, вас бы интересовало, сколько статей опубликовали специалисты отдела или профессора университета? Сомневаюсь. Показатели, подобные этим, искажают восприятие эффективности. Ученые в упомянутом отделе научных исследований отлично научились играть в эту игру, так же как и профессора университетов неплохо освоились с балльной системой оценки. Один из сотрудников отдела научных исследований очень хорошо это объяснил:

«Как только вы узнали, как набирать баллы, считайте, что вы прекрасно освоили систему. Схема проста: вы публикуете хорошую статью в журнале и получаете за это баллы. Затем вы представляете этот материал на внутреннем совещании национальной конференции, публикуете его в качестве одной из глав книги, которую редактирует ваш коллега, и снова получаете баллы. И в итоге каждый раз вы получаете премию за одну и ту же работу. Какая-то часть опубликованного и представленного на конференции исследования не представляет никакой ценности. Кто-нибудь показывает взаимосвязь между двумя переменными, где эта взаимосвязь и так очевидна и понятна, и в итоге получает за это 150 баллов».

Целью отдела научных исследований является не публикация статей и подготовка презентаций. Данная система оценки не имеет особой ценности, поскольку на самом деле не связана в первую очередь с истинным предназначением организации — разработкой новых технологий, которые обеспечивают выпуск новых товаров и позволяют модернизировать существующие товары и процессы.

«Куриная эффективность»

У большинства организаций есть один или два ключевых показателя, которые считаются гораздо более важными, чем другие. Руководство часто называет их «горячими» показателями. Иногда это прибыль, продажи или отгруженные единицы товара. Например, в одной из сетей фаст-фуда, специализирующейся на блюдах из курицы, таким показателем является «куриная эффективность». Любой управляющий или сотрудник ресторана знает, что «куриная эффективность» — самый важный из всех показателей. Каждый месяц менеджеры составляют графики «куриной эффективности», которые представляют своим боссам.

«Куриная эффективность» — некий показатель безотходного производства. Это соотношение проданных и выброшенных порций цыплят. Каким образом данный показатель будет влиять на эффективность? Один из менеджеров объяснил нам это следующим образом:

«Если я хочу иметь самые хорошие показатели эффективности по цыплятам, все, что я должен сделать, так это не готовить цыплят вообще. Если я приготовлю цыпленка и не продам его, мне придется его выкинуть, а это может здорово повлиять на показатель эффективности. Если я его не приготовлю, покупателю придется подождать минут двадцать, но только некоторые, особо нервные, предпочтут уйти без своего цыпленка».

Вот сценарий развития событий: покупатель заходит в заведение и заказывает пару цыплят. Скорее всего, готовых цыплят не будет, и ему придется подождать. Он может рассердиться и больше никогда не возвращаться в это заведение, даже если жареный цыпленок — его любимое блюдо. Хотя у компании и есть показатели эффективности приготовления цыплят, у нее нет способа подсчета и оценки потерянных клиентов. Дело в том, что показатель эффективности приготовления цыплят порождает неэффективность деятельности с точки зрения удовлетворенности клиентов. Выбирая неверные показатели, компания оказывает себе медвежью услугу. В этом случае гораздо эффективней не иметь показателей вообще.

Показатели вежливости вместо компетентности

Подобного рода проблемы встречаются в тех организациях, которые концентрируются на показателях вежливости, а не компетенции. Чаще всего они встречаются в сфере обслуживания. Например, некая авиакомпания постоянно задерживает рейсы, но бортпроводники неизменно провожают пассажиров улыбкой на лице и вежливым «до свидания», несмотря на то что самолет снова прибыл на час позже.

Примеры приятных в общении, но некомпетентных людей встречаются почти в каждой профессии. Иногда то, что собирается оценивать организация, способствует лишь эффективному и приятному общению, но не созданию реальной стоимости. Например, в одном из супермаркетов Детройта постоянно следили за тем, чтобы кассиры, вручая чек покупателям, обязательно говорили: «Удачного дня». Была даже разработана программа, стимулирующая служащих желать клиентам удачного дня. Это продолжалось до тех пор, пока не было проведено небольшое исследование, которое показало, что свыше половины покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие признались, что просто ненавидят эту фразу.

Nordstrom — универмаг с высочайшим уровнем сервиса — не подсчитывает количество улыбок или вежливых слов, отпущенных покупателям персоналом магазина. Вместо того чтобы делать из сотрудников сервисных роботов, здесь стимулируют каждого сотрудника выбирать тот стиль поведения, который наиболее для него Удобен. Однако самым важным показателям для Nordstrom являются продажи. Если вы работаете в Nordstrom и не продаете, то вас увольняют, неважно насколько вежливы вы были с покупателями. Никто не говорит, что Nordstrom не интересует, вежливы ли их продавцы. Безусловно, универмаг проводит соответствующие тренинги для своих сотрудников. Но самое главное — он проводит оценку персонала по критериям, которые действительно значимы: по объему продаж и повторному обращению клиентов.

Показатели поведения вместо реальных достижений

«Гуру» качества скажут вам, что если вы хотите добиться неизменно высокого качества товаров и услуг, то вам необходимо контролировать процессы и не отвлекаться на инспектирование вашего товара или услуги. Превентивный подход к качеству включает контроль параметров процесса, которые напрямую влияют на характеристики товара или услуги. Во многих организациях (как производственных, так и сервисных) процессы выполняются людьми, а не машинами. Отсюда следует, что контролировать процессы значит контролировать поведение. Далее логика подсказывает, что если каждый следует предписанному способу поведения, то почти всегда можно предсказать результат. Поведенческие показатели — это характеристики того, что делают люди. Показатели достижений — это показатели, отражающие реальный результат. В качестве примера в таблице 2.3 приведены некоторые показатели поведения и достижений для технического специалиста автосервиса.

Таблица 2.3. Показатели эффективности работника автосервиса

Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалистов, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений показана на примере двух продавцов — Линн и Ларри. На протяжении нескольких лет Линн и Ларри работали под руководством Эдди, который не так давно прошел стажировку в Xerox и IBM, изучив научный подход к продажам. Обе компании полагали, что продажи — это процесс, который может быть разбит на поведенческие составляющие. На самом деле, Xerox провел самое простейшее исследование, чтобы определить особую последовательность в поведении, которая напрямую связана с исключительными результатами продаж. В IBM также считают, что эффективные продажи — это наука, а не искусство. Если вы сможете определить сакраментальный тип поведения и научить каждого соответствовать данному типу, продажи действительно увеличатся.

Опираясь на исследования, проведенные в обеих компаниях, Эдди разбил процесс продаж в своей собственной компании на следующие этапы:

• Создание потока потенциальных клиентов.

• Определение наиболее привлекательных потенциальных клиентов.

• Установление контакта.

• Составление коммерческого предложения.

• Увеличение объема поступлений от данного клиента.

Работая со своими продавцами, Эдди определил тип поведения на каждом из этапов цикла продаж и разработал критерии важных поведенческих навыков. Сначала продавцы противились всей этой системе, но со временем стали к ней привыкать. Все, кроме Линн. Линн по своей натуре всегда была диссидентом. Она была резкой, часто пропускала совещания отдела продаж, по большому счету ее недолюбливали. Ларри, напротив, любил работать в команде. И всем нравилось с ним работать. Он всегда был в хорошем настроении, рассказывал интересные истории, шутил и знал намного больше о товарах компании, чем многие технические эксперты.

В качестве эксперимента Эдди решил ввести новые процессные и поведенческие показатели, хотя пока оценка эффективности по-прежнему основывалась на старых показателях, фиксирующих достижения. В таблице 2.4 представлены показатели, связанные с поведенческими навыками оцениваемых сотрудников (в данном случае Линн и Ларри), а также с их достижениями в течение первых двух кварталов года.

Таблица 2.4. Показатели поведенческих навыков и достижений, январь-июнь

Ларри демонстрировал самые высокие поведенческие показатели, и оцениваемая с этой точки зрения эффективность деятельности Ларри почти всегда была выше нормы и по сравнению с Линн — почти в три-четыре раза лучше. К тому же в течение последних шести месяцев он здорово поработал, чтобы улучшить новые поведенческие показатели. Линн сделала все, чтобы проигнорировать новые показатели, и редко вырабатывала даже восьмичасовой трудовой день. Ее поведенческие показатели указывали на то, что она не увеличивает число новых клиентов, ответила только на пару запросов и не проводит много времени, укрепляя взаимоотношения с клиентами за обедом или во время совместных спортивных мероприятий. Каким образом она достигает результатов — большая загадка как для Ларри, так и для ее босса Эдди.

История Линн и Ларри показывает, насколько обманчива концентрация на поведенческих показателях. Никто не станет спорить, что оценка поведенческих навыков (генерация контактов и подготовка предложений) важна для процесса продажи. Однако если вы сделаете акцент только на поведении, а не на достижениях, показатели эффективности получатся, как у Ларри.

Показатели стимулируют конкуренцию в коллективе и мешают работе в команде

Иногда может показаться, что бизнес-единицы одной и той же компании на самом деле конкурируют друг с другом, создавая желаемые условия для себя, часто в ущерб родственным организациям. Показатели, выбранные этими организациями, зачастую сами способствуют такой конкуренции. В отчетах постоянно сравнивается эффективность одной бизнес-единицы с эффективностью другой, вместо того чтобы отразить вклад каждой из них в общую эффективность компании. Это едва различимая форма снижения командного духа. Кто бы ни был первым, он не захочет делиться секретами с другими бизнес-единицами и департаментами.

Значительная часть систем оценки эффективности содержит показатели, которые провоцируют конкуренцию и вносят разлад в работу команды. В большинстве систем оценивается не эффективность работы команды, а эффективность конкретного человека. В итоге продвижение по служебной лестнице, а также повышение зарплаты получает не команда, а конкретные лица. Концентрация исключительно на показателях индивидуальной эффективности — традиционная, но нежелательная практика в организации, которая таким образом истребляет дух сотрудничества и взаимовыручки. Теперь, когда сокращение размеров организации с целью увеличения показателей прибыльности является одной из приоритетных стратегий, многие компании прибегают к методу, когда каждый менеджер ранжирует своих сотрудников по достигнутым показателям, чтобы в случае сокращения штатов проще было определить кандидатов на увольнение. И огромную опасность представляет ознакомление сотрудников с подобной шкалой. Являетесь вы первым или пятнадцатым — осознание того, на каком месте по сравнению с сослуживцами вы находитесь, негативно влияет на вашу работу в команде.