5. Управление финансовой эффективностью

5. Управление финансовой эффективностью

Новый революционный подход в области управления стоимостью обеспечил менеджеров мощным инструментом, позволяющим создать сверхценную компанию.

Баннет Стюарт III

Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.

Правила игры известны каждому

Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.

Поскольку за последние тридцать лет менеджеры не внесли практически ничего нового в управление финансовой эффективностью, они очень хорошо научились играть в игру цифр, представляя свою организацию или бизнес-единицу в самом выгодном свете. На кону слишком доступный выигрыш. Техника «креативного» учета по-прежнему без сбоев обеспечивает менеджеров неплохими бонусами. В результате сокращения затрат и «креативного» учета менеджер продвигается вверх по карьерной лестнице. Он переходит на более престижную работу, а новичок наследует все то, что осталось от бизнеса, — в виде озлобленных сотрудников и сбежавших к конкурентам потребителей, ищущих товар приемлемого качества. С приходом новых менеджеров раз в несколько лет подобная игра цифр повторяется. Конечно, не все случаи снижения затрат выглядят таким образом. Многим организациям действительно необходимо снизить затраты на персонал. Подобные сокращения могут способствовать эффективности компании на протяжении долгого времени. Однако само по себе сокращение затрат не гарантирует успеха компании в перспективе. В данной главе мы рассмотрим несколько новых технологий измерения финансовой эффективности и приведем характеристики базы данных, обеспечивающей качественное измерение.

Три перспективы: вчера, сегодня, завтра

Для того чтобы создать надежную систему, ваша база данных должна включать три вида информации:

1. Исторические данные. Как шли дела в организации в прошлом месяце, на прошлой неделе, в этом году, в прошлом году и т. п.?

2. Данные о текущем состоянии. Как обстоят дела в данную минуту, на сегодняшний день?

3. Данные о будущем состоянии. Как будут идти дела в организации в течение следующих нескольких месяцев или лет?

С точки зрения финансов основной целью бизнеса является благосостояние его владельцев. Исторические финансовые показатели помогают организации оценить, насколько она продвинулась на пути реализации этой цели. Эти данные всегда основаны на прошлом, поскольку отражают события, которые уже произошли: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым годом, доход от продаж за последний квартал, средняя цена на акцию в этом месяце по сравнению с аналогичным в прошлом году — все это показатели корпоративной эффективности, основанные на исторических данных. Любая финансовая информация, которая поступает в виде отчета акционерам или другим заинтересованным лицам, обычно попадает в категорию исторических данных.

Исторические данные интересны, но не дают менеджеру инструментов повышения эффективности в будущем. Исторические данные — это «посмертная статистика», изменить которую уже нельзя. А менеджер нуждается в информации, отражающей в том числе текущее состояние бизнеса, на основе которой можно принять срочные решения и исправить ситуацию. Питер Друкер называет подобные показатели фундаментальными («Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Business Review, январь/февраль 1995) и проводит аналогию с параметрами,

«которые обычно измеряет врач: вес, пульс, кровяное давление, температура, анализ мочи. Если показатели в норме, они нам ни о чем не говорят. Если они отклоняются от нормы, то указывают на проблему, которую необходимо выявить и разрешить. Подобные показатели можно назвать фундаментальной информацией».

Такими традиционными жизненно важными показателями для любого бизнеса могут являться: денежный поток, количество входящих заказов, общая сумма дебиторской задолженности, а также ежедневный показатель объема продаж. Другим примером текущих финансовых результатов может быть показатель срочной или текущей ликвидности. Это хороший показатель общего финансового здоровья организации, который очень любят банкиры и инвесторы. Для некоммерческой организации финансовым критерием ее состояния на сегодняшний день может быть сумма оставшихся неизрасходованными бюджетных средств. Эти виды финансовых показателей отвечают на вопрос: как обстоят дела в организации сегодня?

В комплексной системе управления эффективностью также должны измеряться и анализироваться данные, которые можно отнести к третьему типу — описывающему будущее состояние организации. Компания Air Products & Chemicals использует в качестве финансового показателя, ориентированного на перспективу, долю продаж новых товаров в общем объеме продаж. Консалтинговые и аудиторские компании для прогнозирования финансового здоровья компании в будущем используют такой показатель, как стоимость выставленных счетов в долларовом выражении. Они также практикуют расчет статистического показателя в виде процента предложений, в результате которых заключаются контракты именно с их компанией. Данные прогнозы используются в целях планирования рабочей загрузки в будущем и необходимости привлечения дополнительных ресурсов.

Другим распространенным видом показателей, отражающих будущее, является отношение суммы инвестиций в НИОКР к доходу или чистой прибыли компании. В трудные времена организации практикуют сокращение именно этих затрат: они жертвуют своим будущим ради краткосрочной финансовой устойчивости. Прирост продаж по конкретному географическому региону или конкретной отрасли тоже может быть представлен в виде показателя с прицелом на перспективу в том случае, если компания видит своей стратегией проникновение на новые или зарождающиеся рынки.

Стив Хронек из Arthur Andersen называет эти финансовые данные, ориентированные на перспективу, стратегическими показателями и определяет их как

«информацию о затратах, необходимую для принятия решений с долгосрочным эффектом в рамках всей организации. Примерами такого рода информации могут служить решения о покупке или строительстве собственных производственных мощностей, целевой анализ затрат, а также анализ себестоимости продукции» (Vital Signs, New York: AMACOM Press, 1993, p. 131).

Добавленная экономическая стоимость (EVA): ключ к созданию благосостояния организации и повышению финансовой эффективности

Спросите у генеральных директоров AT&T, Coca-Cola, CSX и Quaker Oats, по какому параметру они стали бы производить оценку, если если бы пришлось выбирать единственный показатель финансового благополучия компании. Они ответят вам, что это EVA, или добавленная экономическая стоимость. EVA — самый точный способ оценки эффективности компании. Он даже более точен, чем традиционные показатели прибыли, поскольку включает в себя приведенную стоимость капитала. Капитал — это деньги, вложенные в здания и оборудование, инвестиции в обучение, исследования и разработки, а также в другие полезные вещи, отдача от которых появится более чем через год. Капитал также включает в себя рабочий капитал, а именно деньги на счету, запасы готовой продукции и дебиторскую задолженность. Таким образом, компания может демонстрировать прибыль в бухгалтерском балансе, но в действительности работать в убыток, если вспомнить о стоимости капитала, необходимого для управления бизнесом. Поэтому прибыль может оказаться тем показателем, который вводит менеджеров в заблуждение при оценке финансового успеха. Все мы слышали о компаниях, которые в течение многих лет считались прибыльными, а теперь находятся за бортом.

Формула расчета EVA представлена в таблице 5.1. В первых двух строках представлены компании с положительной EVA, а в последней — с отрицательной. Все три компании получают неплохую прибыль в качестве процента от общих продаж, но подсчет EVA в качестве критерия эффективности оказывается более показательным, чем просто данные по прибыли.

Таблица 5.1. Расчет EVA (млн долл.)

Если для оценки вам предстоит выбрать один исторический показатель, то им вполне может стать EVA. Использование данного показателя помогает избегать ненужных инвестиций и принимать правильные решения по управлению бизнесом. В отчете, опубликованном в журнале Fortune 20 сентября 1993 г., показано, что концентрация на показателе EVA резко повысила курс акций таких компаний, как AT&T, Coca-Cola и ряда других, тем самым увеличив их стоимость. Фокус на показателе EVA также помог компаниям принять оптимальные решения относительно инвестирования свободных средств. Вильям Смитсбург, генеральный директор Quaker Oats, объясняет:

«EVA заставляет управляющих мыслить и действовать подобно акционерам. Это настоящее корпоративное кредо 1990-х».

Наиболее полное описание показателя EVA приводится в книге Беннета Стюарта The Quest for Value (New York, Harper Business School Press, 1991). Финансовый консультант Стюарт является основным популяризатором показателя EVA. При этом понятие EVA, как и большинство концепций в мире управления, само по себе не ново. В частности, Питер Друкер утверждает, что описывал EVA в своей книге Managing for Results, изданной в 1964 г., и ссылается на двух других авторов, которые рассматривают данный показатель в книге, опубликованной еще в 1890-х гг. И несмотря на то что EVA вряд ли можно назвать новой идеей, для большинства бизнесменов этот показатель является определенным новшеством. Немногим была известна книга Стюарта, прежде чем журнал Fortune опубликовал в своем номере от 20 сентября 1993 г. статью по EVA, иллюстрация к которой со словами «Самая яркая финансовая идея» красовалась на обложке журнала. На сегодняшний день услуги Стюарта и его консалтинговой компании в Нью-Йорке пользуются популярностью у самых «продвинутых» топ-менеджеров мира.

Стюарт объясняет, что использование EVA в качестве ключевого показателя эффективности, а также привязка к данному показателю заработной платы наемных менеджеров стимулирует последних к:

1) увеличению операционной прибыли без увеличения капитала, использующегося в операционной деятельности;

2) увеличению заемного капитала до тех пор, пока доход от инвестирования заемного капитала покрывает расходы на его привлечение и обслуживание;

3) высвобождению капитала и погашению кредита до тех пор, пока потери в прибыли не будут покрываться за счет экономии на плате за капитал (The Quest for Value, p. 225).

Возможно, у вас нет другого выбора, кроме как продолжать оценку традиционных показателей финансовой отчетности и ежемесячного баланса, являющихся итогом деятельности компании. Однако именно EVA является основным или главенствующим по отношению ко всем остальным показателем финансовой эффективности.

Добавленная рыночная стоимость (MVA): еще один новый способ оценки финансовой эффективности

MVA — «добавленная рыночная стоимость» — еще один финансовый показатель, собрат EVA. Показатель MVA был разработан консультантами компании Stern Stewart в Нью-Йорке. Он считается лучшим показателем, демонстрирующим способность компании обеспечивать благосостояние своих акционеров. Как говорится в статье «The New Champ of Wealth Creation» (Fortune, 18 сентября 1995), это не просто еще одно безликое слово в качестве нового развлечения для управленцев или индекс оценки, для понимания которого требуется наличие докторской степени. MVA, так же как и EVA, — это коэффициент, или отношение: в числителе находится весь капитал, который инвестировала компания с момента ее образования, в знаменателе — рыночная стоимость всех собственных и заемных средств компании. Если рыночная стоимость меньше инвестированных средств, очевидно, что менеджеры компании уничтожили капитал акционеров.

Журнал Fortune в 1995 г. разместил компанию Coca-Cola на верхней позиции по шкале MVA. Другие компании, вошедшие в пятерку лидеров, — General Electric, Wal-Mart, Merck и Microsoft. Интересно, что GE и Coca-Cola, занимающие две верхних строчки по показателям MVA, добились успеха менее чем за 15 лет. Гоизуета, генеральный директор компании Coca-Cola, увеличил показатель MVA с 1,8 млрд. долл. в 1981 г. до 59 млрд. долл. в 1995 г. Джек Уэлч, генеральный директор GE, превратил отрицательный показатель MVA в -387 млн. долл. в 1981 г. в положительный — 52 млрд. долл. Консультанты компании Sten Stewart полагают, что оба показателя — MVA и EVA — должны использоваться в качестве основы для начисления премий наемным менеджерам. Истинная задача любого менеджера — обеспечивать благосостояние владельцев компании, и эти два показателя как раз позволяют произвести оценку того, насколько менеджмент компании преуспел в этом направлении. Конечно же, компенсационный пакет менеджера должен в равной степени учитывать и другие нефинансовые параметры, однако показатели EVA и MVA должны быть неотъемлемыми составляющими формулы расчета бонусов.

ABC-анализ: новый способ взглянуть на операционную финансовую эффективность

Почти так же как показатель EVA является новым способом оценки финансовой эффективности в исторической перспективе, исчисление себестоимости по отдельным видам деятельности (activity-based costing, ABC) является новым методом расчета фактических операционных затрат на ведение бизнеса. ABC и EVA в чем-то похожи, оба показателя являются наиболее точным способом оценки реальной финансовой эффективности. ABC — это метод отображения всех затрат, связанных с производством товаров и услуг, а не только тех затрат, которые подпадают под традиционные методы расчета. Помимо стоимости непосредственно производства товара, ABC включает стоимость эксплуатации оборудования, затраты на хранение готовой продукции до ее отгрузки, а также стоимость переработки или выбраковки некачественной продукции. Метод ABC появился практически одновременно и частично в результате появления процессного анализа, а также тенденций к совершенствованию операций. Как только организации начали рисовать схемы последовательности операций или модели процессов, они одновременно стали рассчитывать фактическую стоимость каждого из основных этапов процесса, что позволило усовершенствовать процессы и сократить затраты на тех участках, где это не влияло на целостность и не ухудшало результаты всего процесса. Этот анализ также обеспечил важной информацией экономистов и бухгалтеров организаций, у которых ранее не было разбивки фактических расходов по каждому из этапов самых важных процессов производства и дистрибуции.

Настоящая стоимость подхода ABC состоит в том, что он дает возможность распределить затраты по конкретным видам деятельности или этапам процесса, а не по традиционным статьям затрат. Традиционные статьи затрат слишком обобщены, чтобы с их помощью можно было эффективно сократить затраты или точно диагностировать проблемы. Например, статья «затраты на труд вспомогательных рабочих» вряд ли представит вам ясную картину, пока не станет известно, для выполнения какой деятельности эти рабочие были наняты. По своей сути ABC — это способ разнесения издержек с такой степенью детализации, чтобы менеджеры могли оценить целесообразность всех расходов, которые производит их организация. Сочетая данные ABC с процессным анализом, можно производить модернизацию производства или усовершенствование бизнес-процессов таким образом, чтобы удалить лишние дорогостоящие этапы или работы, которые практически или совсем не добавляют стоимости товару или услуге.

Залогом качества товаров и услуг является контроль процесса их производства. Аналогично залогом получения требуемых финансовых результатов, таких как EVA и показатели прибыльности, является обеспечение должного подхода и контроля издержек управления организацией. ABC-анализ обеспечивает вас данными по процессам, с помощью которых вы видите реальную картину затрат, а значит, имеете возможность эффективно управлять ими. Таким образом, достижение наилучших финансовых результатов базируется на наличии реальных данных по затратам и умении контролировать переменные параметры организации, генерирующие эти затраты.

Поскольку ABC представляет реальную картину ваших операционных затрат, я настоятельно рекомендую использовать данный подход в качестве способа измерения финансовой эффективности вашей компании. Решит ли он все проблемы? Вряд ли. В первую очередь потребуются затраты на внедрение. Некоторые организации пришли к выводу, что усилия, затраченные на переход к ABC, так и не окупились результатами в управлении. Но пусть это вас не останавливает. Большинство компаний, внедривших данный подход, собрали неплохой урожай.

Стоимость качества

Успех Фила Кросби в основном объясняется его концепцией определения и отнесения затрат на качество при производстве товаров и услуг. Кросби высказал предположение, что существующая система отчетности не обеспечивает менеджеров необходимыми данными по количеству товаров, повторно пущенных в производство на переделку. Затраты на качество (cost of quality, COQ) — это статистика, которая на сегодняшний день используется многими организациями для отображения количества затрат на материалы и труд, которые идут на повторную обработку продукции или ее коррекцию. Немецкий производитель автомобилей класса люкс подсчитал, что на создание Toyota Camry в том виде, в котором она существует сейчас, начиная с эскизов, понадобилось немалое количество доработок и корректировок, и все они требовали затрат на труд и материалы. Этот показатель стал приоритетным, а за последние годы компания достигла серьезного прогресса по COQ.

Для того чтобы показатель COQ заработал, необходима новая система разнесения затрат на труд и материалы, чтобы иметь возможность правильно распределить расходы на доработку. Компании присваивают различные коды затратам, идущим на доработку, и учат сотрудников правильно их отображать. Проблема в честной отчетности. Если компании решили сконцентрироваться на сокращении COQ, сотрудники могут намеренно искажать отчетные данные по доработке, боясь оказаться обвиненными в высоких затратах на COQ. И предстоит потратить немало времени, чтобы убедить сотрудников, что точные данные по затратам на COQ крайне важны и что никто не будет обвинять их в высоких затратах в этой области.

Как передовые компании оценивают финансовую эффективность

• Для оценки эффективности организации в целом используется только несколько ключевых статистических финансовых показателей.

• Финансовые параметры охватывают эффективность компании в прошлом, настоящем и будущем.

• Финансовая статистика тесно связана с ключевыми факторами успеха.

• Общие финансовые показатели, такие как EVA, MVA или ROI, используются в целях стимулирования роста доходов.

• Организация в курсе фактических затрат на производственные процессы, товары и услуги.

• Организация регулярно производит оценку и совершенствование финансовых параметров, чтобы выбрать самые верные из них и таким образом прогнозировать долгосрочный и краткосрочный успех компании.