12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха

12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха

Сегодня руководители осознают, насколько значима оценка эффективности. Однако они редко задумываются о системе оценки как о важнейшей части своей стратегии.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон

Сейчас среди организаций стало довольно модным формулировать видение и миссию, а также систему ценностей. В некотором роде предполагается, что тщательно подобранные слова станут магической мантрой, которая поможет компании достичь мирового уровня эффективности. Исходя из моего опыта, множество компаний впустую потратили огромное количество времени и средств на формулировку своего видения и миссии. Руководители нанимают на пару дней консультантов, а сами уезжают на курорт, чтобы в течение этих двух дней исписать пару страничек вариантами формулировок миссии и видения компании. Миссия — кто мы, видение — кем мы хотим быть. Если вы, так же как и я, просмотрите 20–30 формулировок видений и миссий, вы изумитесь, насколько они похожи, притом что разработавшие их организации сильно отличаются друг от друга. Как будто для их формулировки использовался один и тот же генератор слов. Вот примеры слов и словосочетаний, которые вы можете встретить во многих из подобных формулировок:

• Мирового уровня.

• Конкурентоспособный.

• Истинные потребности потребителей.

• Уровень ведущих производителей отрасли.

• Интегрированный.

• Инновационный.

• Прибыльный.

• Выгодный.

• С добавленной стоимостью.

• Сфокусированный на потребителе.

• Ориентированный на рынок.

Руководители возвращаются с курортов с готовыми видением и миссией и распространяют их по всей организации под фанфары, как будто слова сами по себе могут каким-то образом изменить компанию. Миссия и видение гравируются на именных дощечках и публикуются в информационных письмах. В одной компании даже запрограммировали все компьютерные терминалы таким образом, чтобы каждое утро при запуске компьютера перед глазами сотрудника представали миссия и видение, и, кроме того, вручили каждому сотруднику мраморное пресс-папье с бронзовой дощечкой, на которой были выгравированы видение и миссия компании. Сотрудники называли эту вещицу не иначе как «кирпич видения и миссии». Несмотря на все эти старания, ни один из пятидесяти сотрудников, которых я интервьюировал, не смог сразу сформулировать видение и миссию компании.

Другая компания подошла к вопросу доведения до сведения сотрудников миссии, перспектив и целей более интересным способом. Она раздала каждому сотруднику бумажные карточки, на которых были напечатаны основные положения миссии компании. Руководители подразделений компании просили сотрудников максимально использовать данные карточки для запоминания миссии, видения и целей. Чтобы запоминание проходило успешно, они превратили это в игру. Во время обучения сотрудники должны были составить формулировку миссии компании, собрав недостающие части целого из имеющихся компонентов. Иной раз руководители проводили блиц-опрос служащих прямо на рабочих местах, предлагая сформулировать миссию и видение компании. Работники, которые смогли воспроизвести формулировку, не подглядывая в карточку, получали талон на бесплатный обед. Те, у которых имелись в наличии данные карточки, но которые не могли привести положения миссии и видения дословно, получали бесплатный напиток. Как вы думаете, удалось компании с помощью таких мер преуспеть на поприще повышения эффективности? Конечно же нет. Исследование, проведенное некоторое время спустя, показало, что более двух третей сотрудников полагали, что миссия и видение не способствуют повышению эффективности компании, а поведение руководства не соответствует объявленной системе ценностей.

Почему не работают положения миссии и видения

Разработка положений миссии и видения не принесет положительных изменений вашей компании, пока не последуют другие изменения. Многие компании находятся в замешательстве, когда тратят время и деньги на разработку данных положений, а эффективность не повышается. На видеокассете Каплана и Нортона Measuring Corporate Performance генеральный директор компании Rockwater объясняет отсутствие роста эффективности сотрудников тем, что они не видят, каким образом миссия и видение компании отражаются непосредственно на их работе. Бывший консультант Arthur Andersen Стив Хронек в своей книге Vital Signs (New York: AMACOM Press, 1993) подчеркивает:

«Руководство тратит уйму времени на разработку положений миссии, но часто игнорирует или отстраняется от процесса разработки контрольных показателей для оценки эффективности компании».

Почему же это происходит так часто? Потому что разработка показателей — трудная и зачастую скучная работа. Руководители любят использовать глобальное мышление при разработке формулировок видения будущего. Им не нравится глубоко копать и уделять время такой рутине, как разработка показателей и методов сбора данных. Они часто не понимают, что без этого реализовать их видение будет довольно проблематично. Вначале они рассказывают о необходимости инноваций и долгосрочных целях, а потом ориентируются на краткосрочные финансовые результаты. Для стороннего наблюдателя вопрос о необходимости и приоритетности достижения долгосрочных целей очевиден, однако он не так просто решаем изнутри компании.

Другой распространенной проблемой видения является неспособность сотрудников соответствовать ему. Например, основной постулат видения: быть первыми во всем или обеспечить максимальную прибыль акционерам, — и ни слова о сотрудниках или их участии в будущем организации. Некоторые сотрудники не поддерживают видение компании, поскольку не принимают его или не понимают, каким образом они могут способствовать компании в достижении перспектив видения. Бывает, что некоторые положения видения нацелены на уничтожение конкурентов и поэтому кажутся сотрудникам довольно безнравственными. Например, одним из положений видения крупной компании, которая занимается кредитными картами, является: «Вывести American Express из бизнеса».

У AT&T другой подход к видению будущего. Вместо того чтобы сосредоточиться на завоевании конкретных рынков или на выведении из бизнеса своих конкурентов, AT&T так определяет направление своего развития: «Компания призвана стать лучшей компанией, цель которой — объединить людей, обеспечив им свободный доступ друг к другу, а также к необходимым информационным услугам — в любое время и повсеместно». Это одна из самых лучших формулировок видения, которые я когда-либо видел. Она понятна, конкретна и доводит мысль на доступном языке. AT&T также призывает своих руководителей перенести слова «в любое время и повсеместно» на конкретные показатели эффективности для того, чтобы видение не было просто красивой фразой.

Разрабатываем стратегию

Хорошая стратегия — залог хорошей системы оценки. Для достижения вашего видения вам предстоит извлечь показатели из вашей стратегии, а также из анализа ключевых факторов бизнеса, на которых вам предстоит сконцентрироваться. За плечами каждой успешной компании — хорошо продуманная стратегия. Под стратегией подразумевается тот способ подачи товара или услуги, который обратит предпочтения покупателей в вашу пользу, а не в пользу ваших конкурентов. Federal Express — пример компании, успех которой построен на тщательно выверенной стратегии. Председатель правления компании Фред Смит выбрал стратегию, которая позволила его компании обеспечивать своевременную ночную доставку почты в масштабах всей страны. В 1973 г. Federal Express была единственной компанией, которая предлагала такую услугу, и по мере увеличения спроса ее продажи росли и росли. Другие пытались скопировать подход/стратегию Federal Express, предлагая подобную услугу дешевле. Однако вскоре выяснилось, что более низкая стоимость услуги не гарантировала доставку почты в срок. И вот уже на протяжении более 20 лет Federal Express по-прежнему проводит отличную стратегию и по-прежнему обеспечивает лучшее обслуживание по отрасли.

Однако для обеспечения долгосрочного успеха, скажем, на ближайшие 10–20 лет только хорошей стратегии недостаточно. Обычно конкуренты копируют вашу стратегию, предлагая товар или услугу по более низкой цене. Теперь, когда усилилась конкуренция, компании Baby Bells пришлось снизить плату за абонентское обслуживание. Pizza Hut решила перенять немного от Domino, предложив услугу по доставке пиццы. United Airlines ввела новую бизнес-единицу Shuttle, чтобы конкурировать с Southwest, которая предлагает низкие цены и незамысловатое обслуживание. Стратегия United Airlines — предложить ту же самую низкую цену при более высоком уровне обслуживания.

Ключ к хорошей стратегии

В известной статье К.К. Прахалада и Г. Хамела «The Core Competences of the Corporation» (Harvard Business Review, май/июнь 1990) говорится, что залог хорошей стратегии — делать то, что не могут делать другие, или делать хорошо то, что другие делают плохо или с большим трудом. Это характерные черты всех успешных организаций.

Самое сложное — найти то единственное, что вы можете делать лучше других, не позволяя конкурентам копировать вашу стратегию. Стратегия успеха Southwest Airlines позволила обеспечить выгодное для клиентов предложение стоимости, а также получение более высокой, чем у конкурентов, прибыли. Стратегия обслуживания без излишеств и быстрый оборот воздушного судна с учетом выгрузки и загрузки пассажиров обеспечили компании известность среди других игроков отрасли воздушных авиалиний. Обслуживание United Shuttle — это попытка напрямую скопировать некоторые составляющие стратегии Southwest путем привнесения в нее нескольких новшеств с целью завоевания клиентов. Например, меня всегда раздражало в Southwest, что чем позднее вы прибываете к терминалу, тем худшее вам достается посадочное место. Поскольку распределение посадочных мест в билетах не предусмотрено, все лучшие места занимают пассажиры, которые прибыли к терминалу заранее. За ту же цену и за те же рейсы United Shuttle предлагает посадочные талоны с указанием места. В связи с этим многие деловые люди предпочитают пользоваться услугами компании United, поскольку могут занять удобное место вне зависимости от времени прибытия в аэропорт.

Связываем видение, цели, стратегии и показатели

Стратегия происходит из вашего видения будущего. Ваше видение должно отражать желаемую перспективу компании на ближайшие 5-10 лет. В общих терминах вы формулируете то, каким образом вы хотите достичь вашего видения. После того как вы дали определение вашему видению, а также стратегии и ключевым целям, вам необходимо определить ключевые факторы успеха. Они необходимы для того, чтобы обеспечить реализацию вашего видения и стратегии. Следующим шагом является определение ключевых контрольных показателей.

Определяем ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это вектор ваших действий или ваш потенциал, который необходимо запустить для достижения ваших целей и видения. Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:

• конкурентное ценообразование;

• технический потенциал;

• растущая доля рынка;

• повышение прибыли;

• инвестиции в новое оборудование;

• специальные предложения;

• новые товары/услуги;

• производственные мощности;

• повышение качества;

• контроль качества поставщика;

• сокращение времени на разработку нового товара;

• целевой маркетинг.

Чтобы определить необходимый набор ключевых факторов успеха, начните с вопроса: «Что нам предстоит сделать, чтобы достичь нашего видения и долгосрочных целей, которые мы для себя определили?»

Руководство компании за час или два не может взять и определить ключевые факторы успеха. Необходимо хорошо подумать и выбрать правильные исходные данные, чтобы точно идентифицировать, что же необходимо для того, чтобы преуспеть в будущем. Для эффективной работы по определению ключевых факторов успеха вам понадобится собрать следующую информацию:

• прогнозы относительно потенциальных клиентов и рынков;

• стратегии, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов;

• прогнозы относительно возможных изменений требований и предпочтений существующих покупателей;

• оценка того, каким образом новые технологии могут повлиять на ваш бизнес;

• исследования, тестирования и прогнозы в отношении новых товаров и услуг;

• экономические и социальные тенденции, которые могут оказать влияние на бизнес или вашу компанию;

• анализ ваших собственных сильных и слабых сторон.

Принимая во внимание все эти факторы, руководители вашей организации должны разработать список из 8-12 критических факторов, которые повлияют на успех и благосостояние вашей компании в будущем. Обычно на мозговой штурм выносится от 30 до 50 факторов, которые сортируются по степени приоритетности, а затем список сокращается до 10–12, которыми и предстоит управлять.

Пример, приведенный в таблице 12.1, показывает, каким образом гипотетическая компания в целлюлозно-бумажной промышленности определила свое видение и ключевые факторы успеха. Как видно из примера, компания сформулировала очень конкретное видение своего будущего. Оно включает фактические показатели того, чего она хочет достичь в своем сегменте рынка. Конечно, нет необходимости расписывать все так подробно. Формулировка видения часто не предполагает такой конкретики. Скорее это присуще формулировке целей. Под целями подразумеваются конкретные достижения, которые необходимы для реализации видения компании. Однако иногда и цели размыты. Для компании было бы достаточно определить свой список целей следующим образом:

• увеличить долю на внутреннем и международном рынке;

• достигнуть статуса самого предпочтительного поставщика среди основных клиентов;

• обеспечить приемлемый уровень прибыльности операций.

Ключевые факторы успеха этой компании представляют собой те действия, которые обеспечивают ей достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

Таблица 12.1. Пример видения и ключевых факторов успеха: целлюлозно-бумажная компания

Показатели как производные целей и ключевых факторов успеха

Если вы хотите иметь хорошую систему оценки, вам необходимо избежать разногласия между показателями, целями и ключевыми факторами. Такое явление довольно распространено, поскольку эти составляющие обычно разрабатываются независимо друг от друга. Что бы вы ни определили в качестве критического фактора вашего долгосрочного успеха, вам как-то необходимо отразить это в вашей системе показателей. Например, одна компания в качестве наиболее важного фактора успеха выбрала конкурентное ценообразование, однако не включила соответствующие показатели в систему показателей верхнего уровня. Другая компания посчитала критически важным для своего долгосрочного успеха такой показатель, как повторные обращения уже имеющихся покупателей. И опять — ни единого показателя по повторному обращению не присутствовало в системе показателей верхнего уровня. Еще более распространенная ошибка — выбрать в качестве критического фактора успеха определенные способности сотрудников и забыть включить их в систему показателей компании.

Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.

Показатели, которые вводят в заблуждение

На первый взгляд, установить взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха довольно просто, и трудно представить себе, что хоть мало-мальски успешный бизнес не сделал этого. Загвоздка состоит в том, чтобы выбранные вами показатели действительно предопределяли вашу способность достичь вашего видения и целей. На первый взгляд, многие индексы оценки кажутся довольно убедительными и к тому же соответствуют ключевым факторам успеха. Однако при ближайшем рассмотрении можно обнаружить, что показатель способствует эффективности в направлении, противоположном видению и целям организации. Во второй главе я рассказывал о том, каким образом одна из сетей фаст-фуда, специализирующаяся на приготовлении цыплят, использует показатель безотходного производства, который называется «куриная эффективность», для того чтобы обеспечить приготовление того количества цыплят, которое необходимо, а не держать продукт под нагревательными лампами. Под данным показателем эффективности подразумевается приготовление цыплят по факту поступившего заказа от покупателей. В этом случае цыплята не приготовляются впрок, а готовятся при посетителе в течение 15–20 минут. Таким образом, показатель, соотносящийся с экономией средств, обеспечивает успех ресторанной сети на краткосрочный период, однако такой показатель может привести к потере клиентов. Многие, кому пришлось достаточно долго прождать в ожидании своего цыпленка, просто никогда больше не придут в этот ресторан, даже если блюдо им понравилось.

Контроль издержек, безусловно, является ключевым фактором успеха любой сети фаст-фуда, поэтому совершенно очевидно, что такие показатели, как «куриная эффективность», действительно влияют на эффективность бизнеса. Проблема не в показателе; проблема в степени значимости, которой наделен данный показатель. Если сотрудники или менеджмент полагают, что краткосрочные показатели, соотносимые с расходами, гораздо важнее, чем такие долгосрочные показатели, как приобретение и потеря клиентов, они будут руководствоваться своей стратегией и дальше. Никто не утверждал, что «куриная эффективность» важнее, чем обслуживание и удержание клиентов. Тем не менее данный показатель каким-то образом попал в перечень приоритетных и контролировался в компании до тех пор, пока приоритеты не были изменены.

Показатели и система ценностей

Установление взаимосвязи показателей с бизнес-стратегией и целями компании не настолько сложный процесс, как приведение ваших показателей в соответствие с ценностями организации. Ценностями организации являются приоритеты и принципы, которыми руководствуется компания в своей деятельности. Среди ценностей организации обычно встречаются: открытая коммуникация, максимизация стоимости для акционеров, уважение к личности, целостность, обеспечение безопасности, удовлетворение клиентов, инновации, принятие рисков и т. д. Ценности представляют такую же значимость, как и четкое видение, и как объясняют нам Барлетт и Гошэл (Changing the Role of Top Management, Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 1994): «Делать акцент на достижении цели — это прекрасно, но людям также необходимо учитывать ценности компании».

Важно оценить, насколько организация в действительности живет в соответствии с провозглашенной системой ценностей. Часть этих ценностей не более чем риторика. И в то время как на стене висят плакаты с призывом к целостности, открытому и честному общению, высшее руководство заставляет служащих покупать дорогие подарки клиентам, дабы обеспечить взаимодействие в будущем, и умалчивает о предстоящем закрытии производства и других событиях, которые угрожают безопасности сотрудников. Организации, которые действительно хотят жить, следуя провозглашенным ценностям, нашли способ оценки степени соответствия действий компании выбранному пути. Ценности обычно призрачны и туманны, а показатели эффективности строги и точно измеримы. И неизбежно, что количественные показатели часто превалируют над качественными. Во многих компаниях я слышу примерно такие жалобы сотрудников:

«Безусловно, у нас есть ценности: порядочность, забота об окружающей среде, уважение к сотрудникам, качество, удовлетворение клиентов и что-то еще — не могу вспомнить. Но это все на стене; я вам скажу, что в действительности является ценностью для компании: прибыль, прибыль и еще раз прибыль. Мы делаем все, чтобы в конечном итоге предстать в самом выгодном свете, независимо от способа достижения цели».

Так каким образом сделать так, чтобы показатели эффективности и цели компании не противоречили ее ценностям? За счет использования сбалансированного подхода к оценке, которому и посвящена данная книга. Достичь этого баланса можно, установив для каждого руководителя и сотрудника показатель, соотносящийся с персоналом, клиентами, обществом и акционерами. Тогда компания будет уверена, что соответствует провозглашенным ценностям. Примером могут служить две компании — Corning и Federal Express, обладатели Malcolm Baldrige Award. Одной из провозглашенных FedEx ценностей является работа каждого менеджера в интересах своих сотрудников и никак иначе. И подтверждением выполнения данного требования служит оценка менеджера его подчиненными. Если по оценкам сотрудников управляющий получает балл ниже установленного стандарта, он может лишиться премии. Даже если финансовая эффективность менеджера прекрасна, ему, тем не менее, необходимо заручиться положительной оценкой со стороны клиентов и сотрудников, чтобы претендовать на премию.

Генеральный директор Corning Джемми Хьютон часто в своих заявлениях о видении компании употреблял словосочетание «мирового уровня». Он говорил о том, что компания призвана стать одной из самых уважаемых компаний в мире. Звучит хорошо, а как бы вы проконтролировали достижение данной цели? В качестве контрольного показателя для данной цели Хьютон выбрал рейтинг, публикуемый журналом Fortune. Данный рейтинг рассчитывался на основе опроса, проводившегося среди высшего руководства крупнейших компаний страны, и достаточно объективно демонстрировал, насколько продвинулась компания в стремлении завоевать статус компании мирового уровня.