11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода: «сверху — вниз» или в разрезе бизнес-единиц

Два подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, — это стратегия «сверху — вниз» и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход «сверху — вниз». Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход «сверху — вниз» обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.

Подход «сверху — вниз»

Внедрение подхода «сверху-вниз» начинается с генерального директора и его непосредственного указания к разработке некоего набора макропараметров в масштабах всей организации. Этот подход наряду с другими использовался в корпорации Air Products and Chemicals Inc. Air Products разработала набор из 9 показателей, которые и составляют ее корпоративную систему оценки (см. таблицу 11.1). На основе этих 9 корпоративных показателей все группы разработали свои собственные системы показателей, одни из которых идентичны показателям организации в целом, а другие характерны только для той или иной бизнес-единицы. Одной из крупнейших бизнес-единиц компании является Chemicals Group. Комплексные показатели, на основе которых проводилась оценка ее эффективности, представлены в таблице 11.2.

Как видите, сравнивая корпоративные показатели с показателями Chemicals Group, можно найти очень много общего, но данной бизнес-единице пришлось разработать более детальный набор показателей, чем у корпорации в целом.

Таблица 11.1. Корпоративные показатели Air Products and Chemicals Inc.[2]

Таблица 11.2. Карта показателей Chemicals Group — Air Products and Chemicals[3]

Начинаем с бизнес-единицы

Другой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.

Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.

На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.

Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.

Процесс модернизации вашей системы оценки

Формируем и обучаем команду проекта

Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.

Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:

1. Подготовьте регламентирующие документы.

2. Проведите ситуационный анализ.

3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.

4. Определите макропоказатели эффективности.

5. Разработайте план измерений.

6. Разработайте методы и средства для сбора данных.

Подготовьте регламентирующие документы

Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.

В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:

• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.

• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.

• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.

Миссия компании

Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:

• сферу операций;

• конкретные товары/услуги;

• рынки/основных клиентов;

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании

Наибольшее внимание традиционно уделяется пересмотру такого положения, как видение или перспективы. В двенадцатой главе обсуждается правильное и неправильное отражение видения, а также его значимость при разработке общей стратегии бизнеса. Первое, что предстоит команде, — пересмотреть формулировку видения будущего компании, чтобы всем было понятно то направление, в котором движется компания, равно как и индикатор достижения цели. Посмотрите, нет ли в формулировке таких неопределенных понятий, как «ведущий поставщик» или «поставщик мирового уровня». Компания Cargill определила свои перспективы следующим образом: двукратное увеличение размера в 2000 г. Это понятно каждому из 70 000 ее сотрудников. Однако чаще всего мне приходилось сталкиваться с иной ситуацией: 10 разных сотрудников дают совершенно 10 разных ответов о том, какой они видят компанию в перспективе.

Формулировка системы ценностей

Третий тип основополагающих документов, на который следует обратить внимание, — это формулировка ценностей. В каждой организации есть приоритеты и ценности, которыми она руководствуется в своей деятельности. Обычно они не отражены на бумаге, но их понимают все сотрудники. В Steelcase, еще одной успешной частной компании, такими ценностями являются, например, ваша семья и ваша личная жизнь, приоритет которых выше, чем приоритет вашей работы в компании. Взгляните на те ценности, которые вы определили, и спросите себя, действительно ли компания руководствуется именно ими. Причина, по которой по-настоящему важно пересмотреть основополагающие принципы, состоит в том, что они будут использоваться для определения ключевых факторов успеха и показателей вашей системы оценки.

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ обычно проводится в рамках процесса ежегодного стратегического планирования в организации. Остается надеяться, что данный анализ, равно как и разработка основных принципов организации, будет завершен до начала внедрения проекта по модернизации системы управления эффективностью. Под ситуационным анализом понимается исследование сильных и слабых сторон вашей организации, ваших основных конкурентов, а также определение тенденций, которые могут повлиять на ваш бизнес в течение ближайших 5–7 лет. Формулируя перспективы, вам стоит определить, где вы хотите видеть вашу организацию в будущем. Ситуационный анализ используется для исследования факторов, которые могут воспрепятствовать или помочь достижению пункта назначения или цели. Вот некоторые вопросы, на которые следует ответить:

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?

• В какой степени изменение ситуации с технологиями может повлиять на наш бизнес?

• Какие методы государственного регулирования или другие внешние факторы могут повлиять на нашу организацию?

• Какие текущие или прогнозируемые экономические или социальные тенденции могут оказать влияние на наш бизнес?

• Каковы на данный момент наши сильные и слабые стороны?

• Растет или сворачивается рынок, на котором мы работаем?

Разумеется, ситуационный анализ не проводят с помощью мозгового штурма, сидя в конференц-зале. Вам предстоит провести исследование так, чтобы ваш анализ основывался на фактах, а не на предположениях.

Определите ключевые факторы успеха

А вот теперь вам предстоит настоящая работа. Это самый трудный и критически важный этап процесса. Если вы плохо поработаете над определением ключевых факторов успеха, ваша система оценки обречена на провал, равно как и ваша организация. Прежде чем объяснить, каким образом определить ключевые факторы успеха, будет проще дать разъяснение тому, что таковыми не является. При разработке системы оценки попытка команды определить ключевые факторы успеха обычно заканчивается следующим:

• товары без брака;

• высококвалифицированный и мотивированный персонал;

• гибкость при адаптации к рыночным условиям;

• неуклонный рост за счет разработки новых товаров;

• «очарованные» потребители;

• сотрудничество с поставщиками, поставляющими высококачественный товар;

• показатель безопасности мирового уровня.

Хотя эти составляющие и важны для успеха компании, все же они довольно общие. Трудно найти организацию, успех которой не зависел бы от этих параметров. Ключевые факторы успеха должны отвечать на вопрос: что вам необходимо привнести в ваш бизнес, чтобы отличаться от своих непосредственных конкурентов? Забудьте про общий список факторов — он относителен. Я хочу знать только несколько самых важных критериев, на которых вы сфокусируетесь, чтобы дифференцировать себя от других игроков на рынке.

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;

• рост/инновации.

Потребительская категория включает в себя количественные показатели, такие как повторные обращения и своевременная доставка, и качественные показатели, например удовлетворенность клиента. Финансовые показатели очевидны: прибыль, ROI, ROE и продажи. Внутрикорпоративные показатели — это переменные, которые должны контролироваться для достижения полноценной эффективности по остальным трем типам показателей. К внутренним показателям часто относят длительность цикла, производительность и безопасность. Показатели роста и инноваций соотносятся с факторами, которые призваны обеспечить будущее компании. Одна технологическая компания проводит оценку количества времени, потраченного на обсуждение с клиентами новых проектов, наряду с оценкой внедренных предложений собственных сотрудников. Эти параметры оценки выступают в качестве двух показателей, которые подпадают под данную категорию системы показателей.

У одной из региональных телефонных компаний Bell таких категорий четыре:

• затраты;

• выполнение работ;

• оптимизация процесса;

• удовлетворенность клиентов.

Многие бизнес-единицы компании Cargill разработали систему показателей, которая включает семь категорий:

1. Удовлетворенность клиентов (внешняя перспектива).

2. Качество товаров/услуг (внутренняя перспектива).

3. Финансы.

4. Безопасность/защита окружающей среды.

5. Эффективность поставщиков.

6. Операционная эффективность (производительность, размер выработки, длительность цикла).

Все три конфигурации прекрасно работают. На своих семинарах я представляю различные модели классификации и предлагаю каждой команде выбрать ту, которая понравится ей больше. Залог хорошей сбалансированной системы показателей — включение в нее показателей, учитывающих удовлетворенность клиентов и сотрудников. Кроме того, в BSC должны сочетаться краткосрочные и долгосрочные показатели. Категории используются только для сортировки показателей и для того, чтобы удостовериться, не забыли ли вы отметить самые важные для вас показатели. Компания Cargill захотела отдельно выделить категории по удовлетворенности клиентов, эффективности поставщиков, а также по социальной и экологической безопасности в связи с чрезвычайной значимостью данных факторов для бизнеса компании.

Проводим мозговой штурм в рамках каждой категории

Ведущий отмечает на флип-чарте одну из категорий оценки (например удовлетворенность сотрудников), а затем команда называет возможные показатели, которые могут подойти под данную категорию. После мозгового штурма предполагаемых показателей оценки команда также составляет список уже имеющихся показателей, по которым организация проводит оценку эффективности. Попытайтесь максимально использовать уже имеющиеся показатели. Даже если вы считаете какие-то показатели некорректными, в любом случае внесите их в список. Как только команда составила список возможных показателей на одном или двух листах для одной из категорий, продолжайте составлять список для остальных категорий в том же духе. Когда вы закончите, у вас, возможно, наберется от 15 до 20 показателей в каждой из 4–8 категорий.

Проводя мозговой штурм, убедитесь, что при выборе оптимальных показателей команда руководствуется ключевыми факторами успеха. Например, один из ключевых факторов успеха, который соответствовал моей цели стать вторым Филом Кросби, состоял в налаживании связей с общественностью. Вот некоторые из показателей, полученные в результате мозгового штурма для данного фактора успеха:

• число упоминаний о Марке Брауне в средствах массовой информации в месяц;

• число упоминаний о Марке Брауне в целевых средствах массовой информации в месяц;

• тираж СМИ, в которых упоминается Марк Браун;

• количество ссылок на Марка Брауна или его публикации, приводимых другими авторами;

• количество заметок или статей в месяц, которые освещают исключительно работу Марка Брауна;

• количество фотографий Марка Брауна на обложках журналов.

При проведении мозгового штурма важно ссылаться на ключевые факторы успеха, поскольку с каждым из них должен соотноситься по крайней мере один показатель вашей BSC, которую вы утвердите в конечном итоге. Если это действительно то, от чего, по вашему мнению, зависит успех компании, вы должны быть уверены, что этот показатель включен в вашу систему оценки. Показатели вашей BSC также подбираются с учетом основных составляющих бизнеса, таких как доля рынка, рост, соответствие установленным стандартам. Не все показатели непосредственно связаны с ключевыми факторами успеха.

Сокращаем количество показателей до нескольких жизненно важных

Третьим завершающим шагом в реализации данного процесса будет сокращение показателей до 20 и менее. Это означает, что, если у вас пять категорий оценки, на каждую из них придется по 4 показателя. Поскольку вы начинаете с 15–20 показателей в каждой категории, от многих из них придется отказаться и оставить всего три или четыре. Чтобы не отказываться от существующих показателей, можно объединить их в один общий индекс. В предыдущих главах рассказывалось, каким образом можно поступить с конкретными показателями. Самый простой способ объединения в общий индекс четырех-шести индивидуальных показателей — присвоить степень значимости каждому из показателей и рассчитать общий индекс по шкале от 0 до 10 или от 0 % до 100 %. Лучше использовать шкалу от 0 % до 100 %, поскольку она четче отражает незначительные, но прогрессирующие изменения. В восьмой главе представлено более подробное объяснение того, каким образом необходимо рассчитывать сводный индекс.

Еще один способ сокращения общего количества показателей — отказаться от тех, которые являются производными от основных показателей или их частью. Например, если вы уже отслеживаете показатель прибыли, вам нет необходимости иметь в качестве отдельных показателей доходы и расходы, поскольку они используются для вычисления прибыли. Это не означает, что вы должны отказаться от какого-то из этих показателей в вашей базе данных. Это означает лишь, что не все показатели, полученные в результате мозгового штурма, займут место в списке макропоказателей организации в целом. Люди всегда неохотно расстаются с любыми показателями своей базы данных. Возможно, все сто показателей, сгенерированные вами посредством мозгового штурма, являются важными. Однако никто не в состоянии управлять 100 переменными. Хороший способ помочь членам команды отобрать несколько важных показателей — это попросить их рассмотреть следующий сценарий:

Вы — генеральный директор и уходите в отпуск на три месяца. Ежемесячно вы просматриваете данные, представленные в четырех графах (финансы, удовлетворенность клиентов или любые другие категории), которые позволяют вам узнать о состоянии дел в компании. Что бы вы хотели увидеть в этих четырех графах?

Чтобы сократить количество показателей, нужно попросить каждого члена команды составить список из четырех самых важных. Затем каждый член команды пишет эти четыре показателя на флип-чарте для того, чтобы группа решила, какие из них являются наиболее критичными. После того как выбраны наиболее важные, по мнению группы, показатели, мы приступаем к дискуссии и достигаем консенсуса в отношении наиболее важных показателей для каждой из категорий. Помните, у вас должно быть максимум 20 показателей по всем категориям, еще лучше, если их будет от 10 до 12. Поэтому, если у вас восемь категорий данных, у вас может быть только два-три показателя в каждой из категорий.

Разработайте план оценки

После того как вы выбрали наиболее важные ключевые показатели, вашей следующей задачей будет разработка плана их оценки. Это подразумевает подготовку разных показателей, сведенных в таблицу, для каждой из категорий вашей системы показателей. План оценки представлен в таблице 11.3. Каждому из ключевых факторов успеха присвоен номер, чтобы не было необходимости перечислять их в последней колонке плана оценки.

Таблица 11.3. План оценки

Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):

• исследования;

• опросные листы;

• проверки;

• анализ;

• покупка у внешнего источника;

• наблюдения;

• фокус-группы;

• лабораторное тестирование;

• «таинственный покупатель»;

• измерения.

Третья графа плана оценки предназначена для определения частоты сбора данных. Следующую колонку вы заполняете по выбору; она определяет ответственного по каждому показателю.

Последняя графа чрезвычайно важна. В ней отражена взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха. Каждому фактору успеха должен соответствовать по крайней мере один показатель вашей BSC. Однако некоторые показатели могут и не быть напрямую связанными с каким-либо ключевым фактором. Другими словами, ничего страшного, если один из показателей в базе данных вашей компании, например прибыль или рентабельность, не связаны с ключевым фактором успеха. Определенное количество ваших макропоказателей в любом случае будут стандартным набором для оценки любого бизнеса. Очень важно, чтобы каждому ключевому фактору успеха соответствовал по крайней мере один показатель.

Разрабатываем средства и методы сбора данных

Эта часть проекта требует наибольшего количества времени. Скорее всего, вам придется потратить деньги на покупку информации. Используя методы сбора данных, определенные на предыдущем этапе, вы в первую очередь должны спросить себя: «Можем ли мы использовать существующие методы и средства сбора данных?» Например, если вы до сих пор проводили ежеквартальное исследование удовлетворенности потребителей, возможно, вы захотите продолжать использовать тот же метод исследования, разве что слегка модифицировав его. После рассмотрения всех окончательно выделенных показателей вашей системы оценки команда должна составить список показателей, для которых на данный момент не разработаны методы и средства сбора данных. Обычно они составляют от 50 % до 60 % вашей системы показателей. Следующий шаг — договориться об общей стратегии разработки средств и методов сбора данных. Какие-то исследования лучше поручить внешним экспертам, а некоторые — выполнить самим. Часто дешевле воспользоваться услугами внешнего источника по сбору данных. Например, стоимость исследования психологического климата в коллективе составляет 5 долларов за сбор и обработку данных по одному сотруднику. Может быть, дешевле будет разработать и администрировать ваше собственное исследование, но в этом случае ответы не будут достаточно анонимными, а вам будет сложно провести сравнение ваших результатов с результатами ведущих компаний отрасли или компаний, аналогичных вашей.

На данном этапе разработки системы показателей команда должна подготовить матрицу, как представлено в таблице 11.4. В таблице отражена доля общего планирования и принятия решений, которые проводятся или собственными силами, или посредством покупки уже готовых средств и методов сбора данных. После принятия основных решений о методах сбора данных каждому менеджеру проекта в индивидуальном порядке предстоит разработать план проекта, где приводится подробное описание технических характеристик и подходов, которые предполагается использовать. В нашей таблице одним из видов данных, которые предстоит закупить, является исследование удовлетворенности клиентов. План реализации проекта может выглядеть так, как представлено в таблице 11.5.

Таблица 11.4. Средства и методы сбора данных

Таблица 11.5. Пример плана проекта: заказываем исследование удовлетворенности сотрудников

Отдельные планы проекта, подобно приведенному в таблице, следовало бы подготовить для каждого средства оценки, которое предстоит использовать. На данной стадии проекта команда, разработавшая общую систему оценки, традиционно проводит ежеквартальные или ежемесячные плановые совещания, где менеджеры проектов отчитываются о состоянии своих проектов в отношении системы оценки.

Общее время на внедрение проекта

Календарное время, отводимое на завершение проекта в целом, обычно варьируется от шести месяцев до года. В ходе проекта каждый член команды традиционно посещает от четырех до шести совещаний, которые занимают половину рабочего дня, и от четырех до шести двухчасовых совещаний. Поэтому общее время, потраченное на совещания, составляет от 24 до 36 часов. Дополнительные пару дней обычно отводят на тренинг по использованию сбалансированной системы показателей в качестве подхода к разработке системы оценки. Кроме того, каждый член команды выделяет от трех до шести дней на разработку системы оценки, а также средств и методов сбора данных. В общей сложности в ходе реализации годичного проекта сотрудник может потратить от 8 до 12 рабочих дней. Руководитель команды обычно затрачивает на проект на 25 % времени больше, чем члены его команды.

Количество времени, требуемое на реализацию проекта, непосредственно связано с состоянием существующей системы оценки. Если вам придется полностью от нее отказаться и начать все с нуля, то проект внедрения новой системы оценки может занять два года или более. Однако это не аксиома. Большинство организаций внедряют данный подход в течение четырех-шести месяцев с момента проведения начального внутреннего обучения и формирования команды проекта.

Чтобы получить больше информации о процессе разработки сбалансированной системы показателей, я настоятельно рекомендую вам посмотреть кассету, подготовленную Гарвардской школой бизнеса, — Measuring Corporate Performance: The Balanced Scorecard (1994).