Правило 20‑60‑20

Правило 20?60?20

 Большинство компаний, в которых внедряются процессы, не могут позволить себе полную смену персонала. Но это и необязательно! По мере становления процессов вы не раз удивитесь тому, какие алмазы порой встречаются среди работников, от которых вы уже давно ничего не ждали. Конечно, многие люди боятся перемен, а они неизбежны. С внедрением новых процессов меняется иерархия, должностные обязанности и сами должности, круг ответственности расширяется, и даже зарплата и премии рассчитываются по?другому. И тем не менее среди ваших подчиненных найдутся такие люди, которые увидят потенциал процессного подхода. В новых условиях эти работники смогут реализовать себя намного лучше. Они поймут, что новый подход к работе, которая станет сложнее, объемнее и эффективнее, как ничто другое, обеспечит им сохранность рабочего места на долгие годы. С внедрением новых процессов сотрудники компании перестают быть простыми шестеренками в механизме, они сами становятся механизмом. Они понимают, что действительно могут принести пользу компании и удовлетворить запросы клиентов.

За долгие годы работы мы заметили, что почти все компании, впервые внедряющие процессы, открывают для себя правило 20?60?20. Около 20 % ваших сотрудников сразу полюбят процессный подход. Они с радостью воспримут любые перемены и отлично освоятся в инновационной среде. Именно эти люди обычно предлагают смелые идеи и решают новые задачи, причем преуспевают и в том, и в другом. Такие сотрудники не любят топтаться на месте, им нужно постоянно двигаться вперед. Они не боятся выступать на собраниях и постоянно придумывают что?то новое, даже если их прежние предложения никто не поддержал. Эти сотрудники стараются максимально расширить круг своего общения, чтобы больше людей узнало о новых идеях и перспективах. Если у такого работника много знакомых в компании, а его идеи пользуются популярностью, он может стать отличным руководителем процесса или специальным менеджером – в зависимости от его должностного положения на данный момент. Не все сотрудники компании безоговорочно последуют за вами, поэтому человек, который способен заражать других людей энтузиазмом и приводить их в команду, просто бесценен. Держитесь за него крепко. Такие люди прекрасно работают в команде по проектированию процесса, они же смогут стать и отличными штатными консультантами. Но имейте в виду, что, если вы не признаете их заслуг и не вознаградите за старания, их энтузиазм может быстро иссякнуть. А если руководство компании решит по каким?либо причинам отказаться от внедрения процессов, эти люди будут искать зеленых пастбищ в другом месте. Сколько именно ценных кадров покинут свои рабочие места, зависит от экономической ситуации. Самой собой, во время кризиса мало кто рассчитывает быстро получить новую работу, но мы по опыту знаем, что в растущей экономике или в нормально развивающейся отрасли такие энтузиасты всегда найдут применение своим силам и способностям.

Другие 20 % ваших подчиненных с самого начала возненавидят процессный подход, и никакие логические объяснения и даже прямые доказательства его эффективности вам не помогут. Такие сотрудники либо попросту отказываются что?либо понимать, либо боятся трудностей в работе, либо им ненавистна сама мысль о переменах. Многие из них сумеют перебороть свое негативное отношение и через какое?то время смогут нормально работать в новых условиях. Некоторые покинут компанию, поскольку так и не привыкнут к новым задачам, будут не способны справиться с ними или не захотят работать в команде и нести ответственность за общий результат. В этом нет ничего страшного. Вы замените их более подходящими сотрудниками, которые с радостью поддержат процессный подход.

Кто вам действительно может доставить неприятности, так это крошечная часть из 20 % сотрудников, не согласных с новшествами, – мы называем их скрытыми вредителями. Некоторых из них можно заметить быстро. Такие сотрудники постоянно жалуются или вспоминают, как хорошо им работалось раньше. Но некоторых скрытых вредителей распознать очень сложно. Перед начальством и на собраниях они говорят правильные вещи, а в действительности стараются свести все ваши усилия на нет. Как ни удивительно, вы найдете этих «террористов на борту» и среди менеджеров, которые имеют большие заслуги перед компанией и пользуются авторитетом среди сотрудников. Для них работа в команде означает, что отныне придется забыть о всеобщем внимании и популярности. Эти сотрудники боятся потеряться в толпе и остаться без заслуженной награды за личные достижения. Кроме того, их вполне устраивают прежние методы работы и способы оценки эффективности – они отлично с ними освоились, что и обеспечило им в свое время успех. Эти сотрудники чувствуют, что грядущие перемены разрушат все, чего они так долго добивались. Отличный тому пример – Гарри. Он занимал должность вице?президента по производственным вопросам на предприятии, выпускающем электронику. Гарри – приятный человек, всегда спокойный и вдумчивый. Он пришел в компанию, чтобы поднять производство, находящееся в состоянии кризиса, и ему это удалось. Когда руководство компании решило внедрить на предприятии процессы, чтобы обеспечить дальнейшее развитие, казалось, что Гарри воспринял эту новость с радостью. На собраниях он почти всегда поддерживал предложения по внедрению процессов, но время от времени высказывал и «опасения» в отношении определенных моментов. Прошло несколько месяцев, и обнаружилось, что Гарри прикрывает сотрудников, не желающих работать по?новому. Вместо того чтобы стать частью команды, они делали все по?своему, а «опасения» Гарри как раз и служили прикрытием этому тихому бунту.

В конце концов генеральный директор заметил, что именно производственный отдел больше всего мешает нововведениям, и тогда он решил присмотреться к Гарри повнимательнее и оценить его эффективность в контексте процесса. Вскоре Гарри пришлось покинуть свое место, а во главе производственного отдела встал другой человек, который был настоящим сторонником процессного подхода.

Как видно из этого примера, скрытые вредители могут действовать очень осторожно и почти незаметно. Нужно быть всегда начеку. Вот какие признаки могут говорить о том, что человек пытается подорвать ваши начинания. Следите за теми, кто часто выражает свои сомнения такими, например, словами: «Я слышал, люди говорят…» На самом деле они просто хотят узнать, как вы отреагируете на это замечание и какие могут быть последствия. Бывает, менеджеры медлят с конкретными действиями, высказывая тысячи опасений на тему «а что, если…». Часто скрытые вредители не высказывают свое мнение вслух, а просят об этом других. Они ругают подчиненных за любую неудачу и делают все, чтобы они боялись совершить ошибку и не решались рисковать. Такое поведение обычно скрывается за попытками «защитить компанию» или «защитить клиента». Если вы разглядите среди своих людей такого диверсанта, сбросьте его за борт. Сейчас же. Иначе он вам сильно навредит.

Ваша задача – склонить на свою сторону те 60 % сотрудников, которые еще не определились с выбором. Они готовы принять любую позицию и смотрят как в сторону 20 % энтузиастов, так и в сторону 20 % противников процессного подхода. Вам придется снова и снова объяснять сотрудникам, почему перестройка процесса улучшит перспективы компании и их собственные. Вы будете регулярно обучать своих людей, проводить тренинги, помогать им в работе и, что самое важное, постепенно вовлекать их в процесс. И не думайте, что, если человек задает каверзные вопросы, значит, он хочет навредить процессу. Вам нужны не роботы, а думающие люди. Возможно, они поднимут важные проблемы, о существовании которых вы и не догадывались. Разговор по душам с одним из таких «пытливых умов» может оказаться очень полезен, особенно если вы спросите: «Что думают об этом другие сотрудники?» Возможно, человек расскажет вам и о других своих проблемах в работе, после чего стоит попросить его придумать, как можно улучшить ситуацию. Это хороший способ привлечь работника к участию в процессе, ведь он будет считать себя соавтором принимаемых решений. Можно попросить у подчиненных совета по внедрению процесса – пусть они участвуют в обсуждении ваших планов. Наконец, пусть они вместе с другими специалистами проводят опытные испытания процесса. И конечно, нужно поощрять сотрудников за помощь.

Если человек обладает определенным влиянием в организации, то его вовлеченность в процесс не останется незамеченной и за ним последуют другие сотрудники. Вы можете отправить работников в другие организации, чтобы они увидели, как аналогичные процессы выстроены там. Полученные знания они выдадут за свои идеи и станут в компании настоящими «героями».

Вас наверняка сильно удивят результаты собственных усилий, особенно когда вы увидите, как сотрудники, которые раньше были совершенно незаметны, словно выбираются из своей скорлупы и становятся энергичными участниками процесса. Так случилось и в компании Michelin. Те люди, что при старом порядке никогда бы себя не проявили, теперь получили определенные полномочия и благодаря новым показателям эффективности заявили о себе в полный голос. Подтверждением тому служит один пример. В конце каждого месяца у компании возникала проблема: сотрудники отдела продаж в гонке за высокими показателями выручки часто предлагали покупателям цены, которых на самом деле не существовало. Результатом был полный хаос. Счета отражали реальные цены, а не то, что наобещали продавцы. Рассерженные покупатели жаловались и отказывались платить. Просроченные счета накапливались устрашающими темпами. Когда в компании начали внедрять процесс «запрос – оплата», начальник отдела приема заказов попросил своих подчиненных не принимать заявки с неправильно указанными ценами. Поначалу сотрудники побаивались отказывать отделу продаж в приеме заявок. Но по мере становления процесса они поняли, какое значение их действия имеют для общего результата, и стали более уверенно говорить «нет». В конце концов сотрудники отдела продаж, с которыми обычно сложнее всего совладать при перестройке процессов, стали уважительно относиться к этому решению, и проблем со счетами в конце месяца больше не возникало.