Директор по бизнес‑процессам

Директор по бизнес?процессам

 Директор по бизнес?процессам – это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес?процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес?процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес?процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес?процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес?процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес?преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации.

В пятой главе мы рассказывали о Джиме О’Брайане – генеральном директоре и лидере бизнес?преобразований компании Ashland. А теперь давайте познакомимся с Риком Мьюзиком – директором по бизнес?процессам компании Ashland, который недавно вышел на заслуженный отдых. Химик по образованию, Рик пришел в компанию в 1973 г., сразу после окончания университета. Его постепенно повышали, и в конечном итоге он стал финансовым директором подразделения Valvoline, где Джим О’Брайан был президентом. Когда Джим начал перестройку процессов в Valvoline, он попросил Рика присоединиться к нему. Когда Джима назначили генеральным директором компании Ashland, Рик ушел из Valvoline вместе с ним. Для этого Рику пришлось оставить должность вице?президента по оптимизации предприятия, но зато он попал в состав высшего руководства Ashland.

Рик руководил отделом по реализации бизнес?процессов, но это была лишь часть его работы. Одна из задач Рика, по его собственным словам, заключалась в том, чтобы «учить, тренировать, указывать на ошибки и постоянно капать на мозги членам руководства, чтобы они до конца поняли, какой должна стать новая Ashland». Рик каждую минуту думал о ходе бизнес?преобразований. Он общался с другими менеджерами, объяснял им суть процессного подхода и помогал Джиму определить, кто понял эту концепцию, а кто – нет.

Когда директора по бизнес?процессам только начали появляться, их роль сводилась к руководству отделом по организации бизнес?процессов, и, кроме того, они помогали лидеру внедрять новый подход в организации. Но теперь задачи директора по бизнес?процессам значительно усложнились, и зависят они от того, какую роль играют процессы в работе компании. Рик, к примеру, еще и заведовал в Ashland информационными технологиями, и в этом был определенный смысл. Ведь информационные технологии – не просто какой?то функциональный участок, они способствуют повышению эффективности всего бизнеса. В процессно?ориентированных компаниях информационные технологии должны использоваться для поддержки процессов. Поэтому очень полезно назначить начальником ИТ?отдела именно того человека, который руководит перестройкой процессов, а не финансового директора, как это часто бывает.

Однако этим обязанности директора по бизнес?процессам не ограничиваются. В ведении Андерса Уэстера – директора по бизнес?процессам компании Tetra Pak – находится еще и система показателей эффективности, а также стратегическая политика компании. Очень правильно, что этим занимается один и тот же человек. Стратегия представляет собой лишь слова на бумаге, пока ее не начинают реализовывать, а главным инструментом реализации стратегии являются процессы. В то же время перестройка процессов полезна только тогда, когда она проводится для достижения стратегических целей предприятия. Нельзя забывать и о том, что показатели эффективности являются важным инструментом проведения преобразований и их необходимо связать с ключевыми показателями эффективности предприятия.

Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес?процессам. Это не верно. Директор по бизнес?процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес?процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять. Если вы подчините руководителей процессов директору по бизнес?процессам, их положение в организации окажется слишком низким. Не забывайте, что руководителям процессов необходимо иметь власть и влияние, а это значит, что они должны принадлежать к высшему руководству компании. Желание поставить руководителей процессов в подчинение директору по бизнес?процессам – признак устаревшего подхода к работе организации, который предполагает, что заставить человека трудиться можно, только если он находится у тебя в подчинении. Директор по бизнес?процессам – классический пример сотрудника, не имеющего властных полномочий, который тем не менее может оказывать большое влияние. В 1935 г. министр иностранных дел Франции попросил Сталина улучшить положение католиков в СССР, чтобы не ссориться с могущественным папой римским, на что получил презрительный ответ: «Папа? А сколько у него дивизий?» Мы полистали учебники истории: о Сталине теперь мало кто вспоминает, Советский Союз вообще исчез с карты мира, а папа римский, как и раньше, пользуется огромным влиянием. Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу.

Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес?процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход – это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес?процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача – сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес?процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес?процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях.

Бригадный генерал Тако Гилберт III как раз подходит под описание идеального директора по бизнес?процессам. Тако закончил с отличием инженерный факультет Академии ВВС США, обучался в Китае и в Гарварде и является специалистом в области стратегии национальной безопасности. Тако был пилотом, он летал на огромных грузовых самолетах и командовал эскадрильей самолетов?заправщиков. В нем почти два метра роста, а телосложение у него – как у спортсмена?марафонца. Если вам и этого покажется мало, добавим, что Тако – обаятельный мужчина с отличным чувством юмора, он прост в общении и совершенно ничего о себе не воображает. Тако прекрасно подходит на должность директора по бизнес?процессам, и именно эту роль он выполнял, руководя службой AFSO21 (военные обожают аббревиатуры, и AFSO21 расшифровывается как «Air Force Smart Operations for the 21st Century», т. е. «Интеллектуальные операции ВВС в XXI веке»).

Руководство ВВС США решило, что, хотя у этой организации и нет конкурентов в коммерческом смысле, все же на дворе уже XXI в. и после 1940 г., когда создавались военно?воздушные силы США, в мире произошли значительные изменения. Появились новые мировые проблемы, среди которых асимметричная война, угроза терроризма, потребность в миротворческой деятельности. Если добавить к этому постоянные требования конгресса сократить военный бюджет, стареющий парк самолетов и растущие цены на топливо, то станет ясно, почему руководство решило провести в ВВС США коренные изменения. Тако Гилберту было приказано реализовать это решение на практике.

Легче сказать, чем сделать. Тако пришлось иметь дело с огромной раздробленной организацией, где высшие генеральские чины, имеющие по четыре звезды на погонах, крепко держались за свои полномочия (и не забывайте, в их распоряжении находились самолеты и ракеты). Кроме того, в прошлом у ВВС уже был неудачный опыт внедрения системы всеобщего управления качеством. В общем, Тако вступил в свою должность не при самых благоприятных условиях. К тому же у него была все лишь одна генеральская звезда, и он не мог отдавать приказы «четырехзвездным» генералам. Вместо этого ему приходилось их убеждать. Стратегия убеждения состояла из трех частей.

• Активное воздействие на руководящие кадры всех ВВС США – не только на «четырехзвездных» генералов, но и на генерал?лейтенантов и генерал?майоров, которые и выполняли работу в организации. Тако проводил одно– и двухдневные семинары на тему перестройки процессов и стремился к тому, чтобы концепция процессов стала понятной для всех, а генералы увидели, как можно применить ее для пользы дела.

• На всех уровнях организации шла подготовка персонала, людей обучали всему, что нужно знать об обязанностях руководителя процесса, командирам баз и эскадронов рассказывали о новых процессах и о том, как они меняют жизнь рядовых летчиков.

• Еще до официального открытия службы AFSO21 сотрудники Тако провели несколько экспериментов и внедрили процессный подход на небольших участках в организации. Тако обнародовал эти успехи и ссылался на них при каждом удобном случае. Таким образом он показал всем, что идея работает на практике. Время от времени запускались новые мелкие проекты, и у Тако был постоянный приток положительных результатов, что позволяло ему поддерживать всеобщий энтузиазм по отношению к преобразованиям и заставлять замолчать сомневающихся.

Тако прекрасно понимал, что он строит лишь фундамент для дальнейших преобразований на основе процессов и что за время его работы в должности директора по бизнес?процессам закончить перестройку не удастся. Он старался изменить образ мышления в ВВС, он создавал костяк команды специалистов в своем отделе по реализации бизнес?процессов (чем, по сути, и являлась служба AFSO21), он пытался сделать так, чтобы преобразования могли проводиться дальше и без его участия. И они действительно проводились. Руководство ВВС США может похвастаться десятками историй успешного внедрения процессов. Процессный подход стал одним из принципов ведения дел в организации, и деятельность службы AFSO21 продолжает приносить плоды, хотя сам Тако уже давно занимается другими делами.

Директор по бизнес?процессам может многое сделать посредством убеждения и обучения персонала, но такой подход позволяет решить не все проблемы. Члены команды, внедряющей один процесс, часто не учитывают особенности работы команды, внедряющей другой процесс, а в результате возникают проблемы несовместимости и несогласованности. Такие вопросы можно уладить, если предоставить обеим командам все необходимые сведения и достичь компромисса по спорным вопросам. Но этим должны заниматься другие люди – сотрудники отдела по реализации бизнес?процессов, и о нем?то мы сейчас и поговорим.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.