9 Создайте коллектив собственников

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

9

Создайте коллектив собственников

Создать действенную производственную культуру – одно дело, а использовать эту культуру для получения реального стратегического преимущества – другое.

Большая часть достигнутого Dell успеха является заслугой наших сотрудников. Но недостаточно только нанять хорошего работника, необходимо пробудить во всех своих подчиненных чувство личной заинтересованности, которое сводится, по сути, к трем основным вещам: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за результат и стремлению к совместному успеху.

Как и любой руководитель, вы знаете, что личную заинтересованность почти невозможно пробудить воздействием извне: у кого-то она имеется, у кого-то нет. Это качество, которое обычно проявляется само по себе.

Если только вы не сумеете создать коллектив собственников.

Создание корпоративной культуры, при которой все сотрудники вашей организации, вне зависимости от уровня, мыслят и действуют с позиции собственника, потребует от вас прочной увязки личного вклада каждого сотрудника с наиболее важными задачами компании в целом. Для нас такой объединяющей целью является формирование у клиента максимально благоприятного впечатления и повышение выгоды для акционеров, и мы нашли показатели, отображающие прогресс на пути к этим целям, которые применимы к оценке продуктивности работы любого сотрудника. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей.

В Dell собственниками являются все. И вот почему.

Жажда знаний

Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая достижение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораздо важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чувство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы реализовать весь потенциал.

В основе одного из таких способов – желание и способность учиться. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знаниях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я, скорее всего, не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того, чтобы, по меньшей мере, держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности.

Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добиться? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри команды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомнению сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать именно это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержащего все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались).

Недавно я встречался с командой французского филиала Dell. И кто-то задал вопрос: «Почему компания столько внимания уделяет серверам?» В качестве ответа я объяснил, как функционирует общий фонд прибыли. «Представьте его как большую кучу долларов, лежащую посередине комнаты. Каждый раз, как мы туда забегаем, мы можем зачерпнуть из общего фонда и выбежать обратно. Если мы продаем десктопы по 1000 долл. за штуку, мы можем заходить в эту комнату столько раз, сколько захотим, но вынести каждый раз можем лишь по одной горсточке. А вот продавая серверы по 10 000 долл. за штуку, мы можем сразу зачерпнуть большую охапку. Теперь допустим, что вы можете забегать в общий фонд столько раз, сколько захотите. Что вы выберете – десктоп за 1000 или сервер за 10 000?»

Это позволило участникам встречи подойти к концепции общего фонда прибыли на очень непосредственном и личном уровне. Доступность примера помогла им почувствовать себя «соучастниками» нашей серверной инициативы и осознать, что процветание компании зависит от их способности разбираться в серверах и продавать их нашим клиентам.

Важно до тонкостей разобраться, почему происходит то или иное явление. Задавая много вопросов, вы открываете двери новым идеям, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности. В группе снабжения человек, отвечающий за закупку дисководов, может задуматься над более глубокими вопросами: какова структура себестоимости закупаемой мной продукции? Если бы я выпускал дисководы, каковы бы были мои издержки? Какова была бы стоимость комплектующих? Что влияло бы на мои прибыли и убытки? Кто был бы моим конкурентом? Как повлияли бы на структуру себестоимости падения, взлеты цен и технологические прорывы? Что означало бы для меня в экономическом смысле приобретение такого клиента, как Dell? Что будет являться для меня стимулом, и насколько этот стимул сможет привести меня к успеху? Разобравшись в экономической основе производства с точки зрения капиталовложений, цепи поставок, технологии и анализа рыночных цен, сотрудники смогут принимать куда более обоснованные решения в будущих взаимоотношениях с поставщиками.

Мы также можем многое узнать, задавая одни и те же вопросы в сходных группах различных филиалов компании и сравнивая полученные результаты. Мы делаем это для того, чтобы распространить хорошие идеи во все уголки нашего бизнеса, потому что все мы – члены одной команды, работающие для достижения общей цели. Если одна из групп добилась большого успеха в обслуживании компаний среднего бизнеса, мы проводим своего рода «перекрестное опыление» их идеями во всем мире. Если другая группа нашла лучший способ продажи компьютеров юридическим фирмам, эта информация тоже распространяется по всей организации. Хорошие идеи могут появиться в любой стране и будут немедленно подхвачены всеми. Они помогают нам обрести более широкий взгляд компании мирового уровня. Мы делимся идеями при помощи Интернета и электронной почты, проводим советы компании, куда приглашаем для обмена опытом различные группы со всего мира.

Люди обладают огромными способностями к обучению и росту, нужно только стимулировать желание мыслить. Если мы не освоим какой-либо новый производственный процесс или возникшую в отрасли технологию, не разберемся в ее действии и влиянии на других производителей, мы рискуем упустить момент, когда произойдет смена поколений товара, и в результате не будем готовы принять правильное решение. Но если мы посмотрим глубже и поймем причину происходящего, мы сумеем не только принять решение, но и повторить весь процесс в будущем.

Именно из этого и рождаются новаторские решения.

Учите мыслить нетрадиционно

Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Самая большая опасность – когда руководитель сам попадает в ловушку и начинает одинаково подходить ко всем проблемам.

Вы можете побудить сотрудников нетрадиционно смотреть на предприятие, индустрию и покупателей. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и источник новых знаний. Подвергая такому пересмотру все аспекты бизнеса, вы постоянно подталкиваете свою корпоративную культуру к обновлению и улучшению.

Как же научить людей мыслить нетрадиционно? Попросите их использовать целостный, глобальный подход к проблеме. Мы, например, начинаем с того, что спрашиваем у покупателей: «Что бы вам хотелось, чтобы этот прибор делал? Существует ли другой способ достичь того же результата?» Мы встречаемся с поставщиками и ставим перед ними вопрос: «Можем ли мы сделать то же самое, но иначе?» Затем мы стараемся найти совершенно новый подход, который оказывается лучше первоначального.

В середине 1990-х годов мы вывели на рынок Managed PC (управляемые корпоративные ПК). В то время компьютерная индустрия и пресса восторгались «абсолютно новым» товаром: сетевым компьютером, или NC (Network Computer). Эта якобы революционная идея представляла собой, по сути, просто «раздетый» компьютер, лишенный винчестера и дисковода для флоппи-дисков. Все программные приложения должны были помещаться на мощном сервере, a NC только позволял пользователю выполнять приложения и работать с данными, размещающимися в едином центре сети.

NC был с большой помпой представлен на ярмарке Comdex в ноябре 1997 года, и вскоре многие стали предсказывать, что его появление означает конец ПК в том виде, в каком мы его знали, а несколько крупных компаний включились в гонку за разработку и выведение на рынок собственных моделей NC.

Но в действительности в этой идее не было ничего нового. Она являлась всего лишь модернизированной версией «неинтеллектуального терминала» 1980-х, изначально игравшего лишь малую роль в спектре компьютерных товаров и полностью ушедшего в тень, когда стали использовать ПК. Я сомневался, что NC будет принят покупателями лучше (но мы уделили ему внимание, потому что он все-таки представлял потенциальную угрозу для нашего бизнеса). Большинство пользователей слишком привыкли полагаться на ПК как на высокопроизводительный инструмент: отнять у компьютера всю его гибкость и возможности контроля над установленным программным обеспечением показалось бы им таким же кощунством, как если бы у них отняли компьютер и дали вместо него пишущую машинку. Кроме того, все больше росло значение портативных компьютеров, а без подключения к серверу, например в самолете, NC был полностью бесполезен.

Однако на рынке начинал формироваться покупательский спрос на NC, поэтому я потребовал, чтобы наш отдел разработки выяснил, почему это происходит. В чем состоит проблема, которую покупатели пытаются решить при помощи NC, и существует ли лучшее решение? Если мы не удовлетворим эту потребность, то будем беззащитны перед конкурентами.

Оказалось, что NC предлагал решение очень важной проблемы, существующей у многих корпораций. Им хотелось найти способ контролировать сетевые ресурсы и снизить расходы времени и денег на техническую поддержку пользователей, на чьих системах произошел сбой. В каком-то смысле персональный компьютер стал чересчур гибким.

Нашим ответом стали Managed PC (управляемые корпоративные ПК). Эти машины обладали характеристиками, гибкостью и мощностью, которые пользователи уже привыкли ценить, но в них были заложены и возможности удаленного администрирования, позволявшие системному администратору настраивать, отлаживать и поддерживать «железо» и программное обеспечение с центрального сервера.

Сегодня NC практически остался где-то на обочине информационной магистрали. Но почти каждая компания разработала ту или иную форму управляемого корпоративного ПК.

Наша корпоративная культура не приемлет застоя. Мы стараемся приучить сотрудников к поиску неожиданных идей, чтобы в случае, если им придется столкнуться с большой проблемой, они оказались готовы к этому и предложили лучшее решение – и как можно быстрее. Необходимо постоянно приучать сотрудников задаваться вопросом: «Как мы можем полностью изменить правила игры? Что поделать, раз это не приходило в голову другим?»

Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «общепринятого» видения. История успехов, основанных на нетрадиционном подходе, подталкивает людей мыслить по-новому. А создание условий, которые пробуждают в сотрудниках чувство собственника, рождает новые идеи, придает им мужества идти на риск.

Приветствуйте разумные эксперименты

Чтобы вдохновить людей на нестандартное мышление, необходимо сделать так, чтобы они не боялись ошибок. Многие компании говорят, что приветствуют новаторский подход, но при этом не забывают напомнить сотрудникам: «Только не сядьте в лужу». А ведь неудачу, как известно, можно расценить по-разному.

Если команда провела эксперимент и сообщает: «Вот фактические данные. Эксперимент не удался, и здесь изложены объективные причины», – это не неудача. Это этап обучения и, как правило, важный шаг на пути к успеху.

Наша компания по определению связана с инновациями и экспериментами, поскольку очень многое из того, что мы пытаемся сделать, до нас никем не производилось. Мы сталкиваемся с новыми ситуациями и не можем оглядываться на чужой опыт, потому что он в данном случае не является ценным. Прекрасный пример – наш сайт. Когда мы начали продавать компьютеры через www.dell.com, нам пришлось создавать действующую модель буквально с нуля. Для этого потребовалось собрать команду из разных подразделений внутри компании и поставить перед ней простую задачу: как это сделать, и побыстрее?

Мы часто сталкиваемся с проблемами, на самом деле являющимися коммерческими, и от нас зависит, сумеем ли мы воспользоваться подвернувшейся возможностью и создать успешное предприятие. Это приятное занятие. Но в то же время мы знаем, что если этого не сделаем мы, то сделает кто-то из конкурентов. Мы вынуждены идти напролом, чтобы сохранять лидирующую позицию. А если вы работаете в отрасли, которая изменяется так стремительно, как компьютерная индустрия, то впереди у вас всегда будет больше неизвестного, чем известного.

Вам также нужно признать необходимость экспериментального подхода к принятию решений. Иногда нет времени ждать, пока поступят все сведения, и приходится принимать решение, основываясь на собственном опыте, интуиции, доступных данных и оценке возможного риска. В каждом бизнесе гарантированно присутствует элемент риска, поэтому экспериментируйте, но делайте это с умом.

В 1987 году мы открыли филиал в Великобритании. Это был довольно большой риск для компании, которая прежде работала только в Соединенных Штатах, но, когда мы добились успеха, дальнейшее расширение в Германию и Канаду стало уже значительно проще. А увидев, что прямая модель работает в этих странах, логично было распространить ее и на Швецию, Францию и Японию. Если вы разумно подходите к экспериментам, они могут стать началом стратегии, создающей новые перспективы роста, и со временем превратиться в обычное дело.

Мы умышленно строили корпоративную культуру таким образом, чтобы она допускала постоянные корректировки курса по мере получения новых знаний, потому что для нашего процветания необходимо, чтобы сотрудники чувствовали: они могут позволить себе пойти на эксперимент. Поскольку мы считаем, что на ошибках учатся, то хотим, чтобы сотрудники не испытывали страха перед необычными действиями ради достижения важных результатов. Вашей целью должно стать поощрение стремления сотрудников к эксперименту и разумное экспериментирование всей компании в целом.

Опасайтесь законной гордыни

Поставив дело, вы правите им, как машиной, глядя только в зеркало заднего обзора. А в сегодняшней экономике это означает, что вы можете со всего размаха врезаться в будущее. Если вы хотите хотя бы сохранить конкурентоспособность, вы должны постоянно подвергать сомнению все, что делаете.

Недоверие к существующему статус-кво позволяет не слишком долго останавливаться на достигнутом. Самокритичность является сегодня неотъемлемой частью культуры Dell, мы постоянно готовы поставить под сомнение собственные идеи и постоянно ищем, что можно было бы еще улучшить. Мы стараемся, чтобы такая модель поведения действовала во всей компании. Мы нанимаем и обучаем руководителей, которые обладают необходимой свободой взглядов и спокойно реагируют, если с ними публично не соглашаются или поправляют, когда они совершают ошибку. Это позволяет нам побуждать сотрудников к открытым дискуссиям и способствует интеллектуальной оценке каждого.

Мы стараемся не слишком гордиться успехами. Кое-кто может сказать, что в некоторых областях мы уже установили собственные стандарты. Я же предпочитаю думать, что возможность дальнейшего усовершенствования существует всегда. Стоит нам только удостовериться в том, что успех действительно достигнут, как мы оказываемся под угрозой, что нас превзойдет кто-то другой.

Дело не в том, что гордость плоха сама по себе: замечательно, если вы гордитесь тем, что делаете ежедневно, или компанией, для которой вы это делаете. Наши сотрудники вкладывают массу сил в то, что в конечном итоге приводит к крупным успехам всей компании, и признание их достижений подчеркивает приносимую компании выгоду и то, насколько глубоко мы ценим их труд.

Но, если гордость зайдет слишком далеко, она может создать ложное чувство безопасности. Почувствовав себя непобедимыми, сотрудники решат, что успех порождает успех или (еще хуже) что успех возникает как бы сам по себе. Они перестанут замечать важные тенденции и коммерческие возможности, находящиеся буквально у них под носом. Они перестанут постоянно искать лучшие способы и могут не заметить появившуюся угрозу. Кто-то может решить, например, что фото на обложке журнала Fortune – большое достижение, но я первым напомню, что в 1986 году Fortune поместил на обложке большую фотографию управляющего Digital Equipment Кена Олсена с заголовком «Кен Олсен: самый удачливый предприниматель Америки». С тех пор акции компании Digital упали с 200 долл. за акцию до 20, а потом поднялись до 56 долл., перед тем, как предприятие приобрело Compaq. Причина была в том, что компания так и не смогла успешно перейти от запатентованной модели компьютера к принятым в отрасли стандартам.

Появление на обложке Fortune не является гарантией будущих успехов.

Очень легко подпасть под очарование проделанного долгого пути и почить на лаврах. Намного сложнее увидеть в построенной вами же структуре опасные трещины и вовремя забить тревогу. Но даже если все, казалось бы, функционирует нормально, это не значит, что оно не нуждается в улучшении.

Не пытайтесь подсластить пилюлю

В тяжелый период 1993–1994 годов единственное, чем я остался доволен, – это тем, как мы шли навстречу неудачам с открытым забралом. Мы постарались признать ошибки: «У нас есть проблемы, и их нужно решать». Мы знали, что если не сделаем этого, то за нас это сделает кто-то другой.

Но поступать так непросто. В природе человека заключено желание спрятаться от плохих известий или разочарований и надеяться на чудо, способное исправить ситуацию. Вот только чуда обычно не происходит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, играет критическую роль. Все происходит настолько быстро, что необходимо уметь сразу же, мгновенно, оценить, в чем проблема, и немедленно приступить к ее решению.

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешиваются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оценивать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятельности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с общественностью или по подбору персонала.

Но показатели – это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужасными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупателями как возможность усовершенствования, обучения, которая помогает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже правда все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.

Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает так, как надо, мы спрашиваем себя: «В чем дело? Это подразделение вообще в состоянии работать? В чем тогда проблема: в исполнении, в стратегии или в руководстве? Или, может быть, это подразделение никогда не будет функционировать достойно? Не стоит ли тогда вовремя его закрыть?»

Вам следует научиться воспринимать факты в том виде, в каком они есть, а не так, как вам порой хотелось бы, чтобы они выглядели. Если у вас есть четко поставленные задачи и показатели, понятные вашим сотрудникам, проблемы, как правило, становятся заметны сразу. А быстрое признание их существования позволит немедленно приступить к их устранению.

Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения. Корпоративная культура дает руководителю мужество встать и сказать: «У нас есть проблема, но мы не вполне уверены, что знаем, как она возникла». Сотрудники должны быть уверены, что могут обратиться за помощью, особенно если попали в нетипичную ситуацию.

Чем раньше вы разберетесь, в чем дело, тем раньше можете начать действовать.

Наладьте быстрые и тесные контакты

Практически каждый в Dell может объяснить основные концепции, заложенные в нашем бизнесе. Это связано с тем, что мы тратим неимоверно большое время на информирование о том, что происходит в компании, планируем, разъясняем, что должен делать каждый, чтобы помочь добиться успеха. Общение это происходит различными способами.

Ежегодно мы проводим общие собрания, на которых я рассказываю, как обстоят дела в компании, какова общая стратегия, какое место мы занимаем на рынке и что планируем делать в будущем. Затем я отвечаю на массу любых вопросов. Я стараюсь отвечать просто и не переходить на внутрикорпоративный жаргон. Это настолько удачная возможность заново изложить задачи и цели компании, что мы помещаем стенограмму собрания во внутренней сети компании, чтобы те, кто не смог присутствовать, тоже ее прочли.

Мы отмечаем любой успех – и при личной встрече, и в электронном виде. Мы делаем массовые электронные рассылки с поздравлением команде за большие достижения, превращая каждую маленькую победу в событие для всей компании. Сотрудникам нравится узнавать о том, что происходит в других подразделениях и командах, а кроме того, это помогает делиться лучшими находками, поскольку то, что работает в одной группе, может принести пользу и другим. Это способствует созданию у сотрудников чувства уверенности.

Например, когда мы только начали продавать серверы, некоторые из торговых агентов испугались. Их смущала техническая сложность изделия и дополнительный объем знаний, которые требовалось накопить, чтобы продавать успешно. Поэтому мы ввели в нашу еженедельную электронную газету, распространяемую по всем странам, постоянную рубрику под названием «Реализация серверов». Она рассказывала собранные со всего мира истории о торговых агентах, добившихся значительных достижений в продаже серверов: какие трудности им пришлось преодолеть, кто были их конкуренты и какую тактику они избрали. Эти электронные истории показывали, что счастье совсем близко.

В Dell сообщения не запаздывают. Мы должны общаться в реальном времени, встречаться, писать электронные письма или использовать интранет, потому что наш бизнес работает в онлайновом режиме. Мы должны сохранять конкурентоспособность 24 часа в сутки 365 дней в году, иначе потеряем покупателей. Срочность в общении и в решении проблем – это императив.

Все эти стратегии способствуют работе в команде и развитию личной ответственности – двум качествам, необходимым для сохранения предпринимательского духа. Как говорит один из моих коллег, «мы просто партнеры, работающие в одной команде».

Развивайте аллергию к иерархии

Мы прикладываем немало усилий к тому, чтобы прямые взаимоотношения, характерные для нашей модели бизнеса, были присущи и нашей корпоративной структуре. Для нас привычна открытая культура общения, при которой люди не боятся находить прямой способ получения информации. Обмен электронными сообщениями происходит вне традиционных иерархических границ, фактически между всеми уровнями организации. Мы активно выступаем против всех, кто считает, что вице-президент должен общаться только с равными по рангу. Слишком жесткая иерархическая структура препятствует свободному обмену информации, что в конечном счете ухудшает ситуацию.

То же самое относится и к слишком косному делопроизводству. Во многих организациях процесс управления испокон веков жестко закреплен, что непременно приводит к появлению бюрократии. Мы, в Dell, понимаем, что цель управления – способствовать бизнесу, а не наоборот. Мы говорим сотрудникам, что если они способны придумать лучшее решение и все заинтересованные стороны на это согласны, то они спокойно могут вносить эти изменения.

Я придерживаюсь мнения, что большая часть неразберихи, происходящей сегодня в крупных корпорациях, происходит из-за ограниченности общения и сложной иерархической структуры. У нас же – аллергия на иерархию. Для меня иерархическая структура подразумевает потерю времени, сужение потока информации, необходимость бесконечных согласований, подчиненности и контроля и постоянные сбои в работе. Это несовместимо с той скоростью, с которой руководителям и компании приходится принимать решения в бурном потоке высокотехнологичного рынка.

Информация не появляется аккуратненькими подборками. Именно поэтому должно поощряться свободное общение между всеми уровнями. Если меня что-то беспокоит, я отброшу церемонии и спрошу у того, кто знает, как решить мой вопрос. И точно так же, если вопрос возникает у подчиненного, он знает, что ему можно и нужно задать его по электронной почте или на одном из наших собраний.

Смысл не в том, что можно обойтись без руководства. Но прямая связь часто способствует лучшему пониманию реального положения дел, причем чрезвычайно результативно. Если инженер в одной из проектных групп имеет свое мнение по какому-то вопросу и так случилось, что отклик клиентов подтверждает его точку зрения, то я хочу об этом знать. Отдельные фрагменты информации из источников как внутри, так и вне компании, не всегда способны дать точный ответ, но они в состоянии помочь сосредоточиться на только назревающей проблеме или появившейся возможности.

Объединяйте людей вокруг простой цели

Внутренняя культура Dell способствует искоренению бюрократии, фокусированию внимания на результатах и напрямую связывает интересы сотрудников и акционеров. Помимо знания целей компании, необходимо, чтобы сотрудники имели реальную заинтересованность в успехе.

В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401(к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании. Совладение в компьютерной индустрии не редкость. Но в Dell оно связано с личной заинтересованностью в конечном результате. Для того, чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. Личная заинтересованность людей, которые рассуждают с позиции акционера, проявляется в подлинной преданности интересам компании. Меня удивляет, как большинство компаний, продающих акции своим сотрудникам, упускают столь важный момент.

Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нужно дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все поощрения и комиссионные связаны с общими показателями. А одним из наилучших способов оценки, как мы выяснили, является норма прибыли на инвестированный капитал. Это – мера эффективности компании, отдачи на вложенный капитал. Этот показатель помогает нам определить наиболее высокопроизводительные направления нашей деятельности, как, впрочем, и отстающие.

Мы заинтересовались прибылью на инвестированный капитал в результате печального опыта, полученного в 1993 году. Нам было необходимо разобраться в десятке различных операций: торговле напрямую и через розничную сеть, реализации крупным корпорациям, малому бизнесу и частным лицам, нюансах продажи разной номенклатуры товаров в разных странах. Каждая операция обладала своими особенностями, и нам предстояло определить, какие из них ведутся успешно, а какие – нет. Мы сделали это с помощью сравнения прибыли на вложенный капитал и роста каждого отдельного предприятия. Там, где наша работа шла хорошо, и коэффициент окупаемости инвестиций, и уровень роста были высокими.

Показатель прибыли на инвестированный капитал стал мощным средством для привлечения внимания сотрудников к главным целям компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию среди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руководителями и через «Послания Майкла».

Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отходов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов и правильном выполнении своего задания с первого же раза. И мы положили это в основу программы поощрения всех сотрудников. Мы решили распределять средства в соответствии с результатами по показателям прибыли на инвестированный капитал и результатами роста предприятия. Более высокая производительность напрямую давала более высокие показатели и возвращалась к сотрудникам в виде комиссионных.

Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскрыли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику компании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каждый человек, работающий в Dell – от инженера до менеджера по продажам и специалиста службы поддержки, – начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, чтобы увеличить эту прибыль.

Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых раньше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апеллируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при принятии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.

Газета, выпускаемая Dell для своих сотрудников во всем мире, в 1995 году опубликовала эту схему, наглядно демонстрирующую факторы, влияющие на размер прибыли на инвестированный капитал.

Факторы, влияющие на показатель прибыли:

• Цена, ассортимент и объем товаров

• Производительность труда торговых агентов

• Прогнозирование

• Издержки на преобразования

• Материальные издержки

• Издержки на разработку и научные исследования

• Управление производительностью

• Внешний аудит

• Логистика (входящие/исходящие товары)

• Качество/обслуживание клиентов

• Условия и сроки счетов к получению

• Условия поставок и доставка продукции

• Невыполненные заказы/срок реализации

• Риск устаревания

• Условия и сроки счетов к оплате

• Управление производственными средствами

• Валютный риск

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой теории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система оказалась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

• Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановиться – и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, постоянно пополняют свой багаж знаний.

• Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных решений. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Такая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.

• Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.

• Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется достаточно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.

• Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

• Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.

В конечном итоге наши сотрудники знают, что именно они двигают компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот. Знание придает силу, будь то знание функциональных особенностей предприятия или того, как лучше обслужить покупателя. Все наши эксперименты ведут к одной цели: поиску следующего рубежа, который мы будем стремиться преодолеть ради пользы своих клиентов.

Дайте сотрудникам знания, позвольте заниматься тем, что у них получается лучше всего, воспитайте в них чувство «собственности» в отношении компании, и это принесет вам такой успех, о котором вы даже не подозревали.