14 Дифференциация – залог конкурентного преимущества

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

14

Дифференциация – залог конкурентного преимущества

С тех самых пор, как Dell превратилась в серьезного противника в борьбе за долю компьютерного рынка, меня нередко спрашивали, как мы побеждаем конкурентов. Отвечаю кратко: если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями – вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете.

Дифференциацию как стратегию вам должен подсказать здравый смысл, если вы ищете способ создать и поддерживать конкурентное преимущество. Однако часто он молчит. Осознанно или неосознанно, многие компании изобретают стратегии, лишь незначительно отличающиеся от применяемых их конкурентами.

На протяжении этой книги я описал некоторые главные отличия, которые выделили в Dell. Это исключительно высокий уровень обслуживания клиентов, высокая скорость использования запасов и вывода новых поколений товаров на рынок, сосредоточенность на создании целостного впечатления у клиента и, разумеется, сама прямая модель, которая дает нам непосредственное представление о желаниях клиентов и возможностях поставщиков. На основании своего опыта в качестве руководителя Dell я изложил здесь некоторые принципы создания существенных отличий от конкурентов.

Сосредоточьтесь на своих клиентах, а не на конкурентах

Многие компании так увлекаются тем, что делают их конкуренты, что проводят большую часть времени, оглядываясь назад, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы сосредоточите всю энергию на поступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимущества: ваших клиентов. Компании, достигшие успеха сегодня, и, что, возможно, еще важнее, компании, которые достигнут его завтра, – это те, кто сумел максимально приблизиться к удовлетворению нужд покупателя.

Когда я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребителю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конкуренты сбывали массовые модели опосредованно – через дилеров или дистрибьюторов. Наоборот, я был полон энтузиазма от возможностей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. И хотя то, что мы делали, не имело прецедентов, нас поддерживала мысль, что клиенты точно говорят нам, какие именно товары и функции им необходимы. Наш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслуживании.

Поскольку прямая модель давала такое значительное преимущество, в какой-то момент мы поняли, что конкуренты снова попытаются нас копировать (как многие уже пытались 10 лет назад). В 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобс принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конференцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Примерно в то же время Compaq и IBM объявили, что они тоже приступают к прямым продажам.

Мы отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что делали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах.

Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение конкурентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (непрямой) к новой (прямой).

Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непрерывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиентам предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать.

Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо»

Для того, чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я понимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств).

Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколько привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интересах. Ведь ваш конкурент, скорее всего, не сможет достойно ответить на агрессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей.

Мы называем это «приемами дзюдо».

Вот вам пример. В середине 1990-х нам стало ясно, что некоторые из наших конкурентов получают более половины своих доходов от продажи серверов. Более того, цены на их серверы (безусловно, хорошего качества) были неимоверно и несправедливо завышены, что обеспечивало финансирование других, менее прибыльных частей их бизнеса. Подняв расценки на серверы до таких астрономических высот, они фактически открыто демонстрировали свое уязвимое место, перекладывая дополнительные расходы на лучших клиентов. В результате появилась редкая возможность помешать конкурентам грабить покупателей и одновременно добиться роста своей доли на рынке серверов.

В сентябре 1997 года Dell выпустила новую линию серверов по весьма конкурентоспособной цене. Рынок буквально взорвался. Этот агрессивный шаг позволил нам утвердиться на рынке серверов, где мы сейчас являемся второй компанией в мире, а наша доля составляет 15 %. От души зачерпнув из дохода наших конкурентов, мы в то же время ослабили их способность вести агрессивную политику цен и на других рынках, таких как ноутбуки или десктопы.

На самом деле, за семь лет до этого, под обычные домыслы конкурентов о том, что это не может быть сделано, мы проделали с десктопами аналогичную вещь. И то же самое произошло с рабочими станциями и накопителями данных.

Мы появились на рынке рабочих станций только через год после основных конкурентов. Но уже через девять месяцев мы были компанией номер один в США и вторыми – в мире. Мы предпочли не бросаться вдогонку, чтобы стать первыми, а потратить время на то, чтобы четко оценить возможности, выработать оптимальную стратегию и стать лучшими.

Интернет – еще один прекрасный пример того, как показать конкурентам «приемы дзюдо». Для Dell Интернет является закономерным продолжением прямой модели. А вот многие из наших конкурентов оказались в проигрышной ситуации. Да, разумеется, они говорят, что намереваются торговать напрямую и скопировать нашу модель бизнеса, но за последние десять лет это уже пытались сделать многие – и безрезультатно. Для них переход на прямую модель ведет к неизбежному конфликту каналов распространения. Весь их бизнес построен на традиционном канале дистрибьюторов, дилеров и розничной торговли, а не на прямых взаимоотношениях с клиентами. Вступая в прямой диалог с конечным потребителем, непрямой производитель начинает конкурировать со своей же торговой организацией, которая по-прежнему реализует сегодня большую часть их продукции.

Это только способствует более быстрому привлечению общего внимания к Dell. Если потребитель задумывается над приобретением компьютера напрямую у производителя, то что может быть лучше, чем купить его у компании, являющейся лидером прямых продаж?[18]

Превратите недостаток в преимущество

Превращение осознанного недостатка в преимущество – еще один «прием дзюдо» и еще один метод, которым мы пользуемся для укрепления своей конкурентоспособности.

В далекие 1980-е, когда продажа компьютеров впервые начала по-настоящему расти, получить техническую поддержку было так же «просто», как запломбировать зуб. Если вы приобрели свой компьютер у дилера, вам приходилось грузить его в машину и везти в сервис-центр, а отстояв длинную очередь, чтобы сдать его в ремонт, вы имели возможность забрать систему обратно только через несколько дней, а иногда и недель.

И не было никакой гарантии, что она действительно может быть отремонтирована.

Сразу после основания Dell, потенциальным клиентам было трудно представить себе покупку компьютера по телефону, им казалось, что обслужить такой компьютер будет совсем нереально. При отсутствии магазина, куда его можно было бы сдать, они предполагали, что систему придется запаковывать, отсылать по почте и потом долго ждать ее возвращения. И, безусловно, учитывая, что компьютер – довольно дорогое приобретение, они боялись, что пересылка по почте могла привести к еще большей поломке (не говоря уже о почтовых расходах).

Конкуренты также предполагали, что, продавая компьютеры напрямую клиентам, Dell не сможет добиться особого успеха в технической поддержке. Обладая дополнительным «преимуществом» торговых организаций и реальных магазинов, они считали, что в обслуживании (как бы ни было плохо оно поставлено) всегда будут нас опережать.

Но они были абсолютно неправы.

С самого начала мы видели возможность для оказания превосходных услуг там, где наши конкуренты ее даже не замечали, – и это стало одной из первых целей нашей компании. В 1986 году мы предложили первую в отрасли программу обслуживания компьютеров «на местах», что-то вроде визита «врача» на дом к «заболевшей» машине. Если у вас с компьютером возникала проблема, вам не нужно было никуда идти, мы приходили сами – в вашу компанию, дом или номер в отеле. Причем приходили в следующий же рабочий день, а иногда – прямо в день вызова.[19]

Неожиданно сервис-центры наших конкурентов стали выглядеть старомодными и невыносимо медленными. Даже сегодня, если вы отвозите свой компьютер для обслуживания в сервис-центр, время ремонта может составить две недели, какой уж там следующий день! И по-прежнему нет никакой гарантии, что он будет отремонтирован. То, что конкуренты расценивали как недостаток, обернулось для нас громадным преимуществом.

Расширение компании за рубежом предоставило еще один шанс вывернуть недостаток наизнанку. В 1980-е годы, когда рассматривалась возможность открытия филиала в Великобритании, мы узнали о существовании компании под названием Amstrad, являвшейся одним из главных лидеров компьютерного рынка этой страны. Всем было известно, что компания продает, по сути, одноразовые ПК: очень дешевые машины с большим процентом поломок и абсолютно недостаточной технической поддержкой. Однако в отсутствие реальных конкурентов объем ее продаж составлял совершенно невероятную цифру, что, в свою очередь, открывало прекрасную возможность для нас.

Почему? Продавая ненадежные компьютеры и не обеспечивая их поддержку, Amstrad преподала своим клиентам наглядный урок: никогда не покупать по дешевке у компании, на чей товар и обслуживание нельзя положиться. Это также подготовило рынок продвинутых (хотя и лишенных иллюзий) пользователей, настроенных на покупку более совершенных систем у того, кто предоставит им прекрасное обслуживание и поддержку, даже если эта компания и не имела на их рынке заведомо надежную репутацию. К счастью для нас, Amstrad совершенно не понимала своего рынка и в результате заложила основы для невероятного роста и успеха Dell в Великобритании. А поскольку открытие филиала в этой стране было нашим первым выходом за пределы США, оно послужило отличным стартом для распространения компании по всему миру.

Мы дошли до того, что видим открывающиеся возможности даже в судебном процессе. На заре нашей деятельности один из конкурентов подал на Dell в суд за содержание нашей рекламы. Но подобная стратегия вместо того, чтобы вернуть потерянную репутацию (а следовательно, по мнению этого конкурента, и клиентов), ударила по нему же самому. Из-за шумихи, возникшей в прессе по поводу процесса, и чрезмерной реакции нашего конкурента его клиенты начали задумываться: а не справедливы ли в самом деле наши заявления об аналогичных или даже лучших характеристиках за меньшую цену. В итоге процесс породил повышенное внимание к нашей компании и принес нам известность, которой мы никогда не смогли бы приобрести самостоятельно. А поскольку товары конкурента считались тогда золотым стандартом в отрасли, он придал нашим заявлениям большое правдоподобие, пробудившее интерес к Dell в таких сегментах рынка, которые прежде были нам недоступны, прибавив ускорение нашему движению.

То, что другие считают недостатком, обратите в преимущество.

Ищите преимущество в качестве

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» – одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сутки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегодняшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху является не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии легко понять, они не так уж сложны. Но – гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Оглянитесь вокруг – и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, так и оружием, защищающим их от конкурентов.

И, помимо Dell, сегодня существует немало успешных компаний, добившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страстного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же самой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что процветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услугами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.

Прозрение относительно важности исполнения явилось для многих наших сотрудников результатом еженедельных «Собраний в защиту клиента», проводившихся нами в ранний период истории компании. На этих встречах торговые агенты выступали в качестве «защитников» клиентов, у которых возникли проблемы с Dell, и рассказывали об этих проблемах более широкому кругу сотрудников из разных отделов компании. Там же, на месте, принимались решения о действиях, необходимых для исправления того, что вызвало неудовольствие клиента. И если вы регулярно бывали на таких собраниях, то скоро обнаруживали закономерность: почти все жалобы относились к тем вещам, которые в отрасли считались незначительными, например был ли в коробке шнур питания, легко ли было достать из нее компьютер и насколько точно в срок производилась доставка. Мы начали понимать, что клиенты куда меньше сосредоточены на том, что отрасль полагала достойным внимания – новых функциональных возможностях и модных технологиях, – может быть, именно потому, что как раз данная потребность удовлетворялась достаточно полно. И нас поразило, как незначительные вещи становились достойными внимания для тех, кто только и имел значение на самом деле.

Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обеспечение обслуживания и запасных частей, все это – дело дилера. Наше дело – производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались отвечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно – за самые «незначительные» детали.

Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудовольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компания FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90 % случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Разумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практикующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления.

Устанавливайте перспективные цели

Почил на лаврах – жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непобедимы. Но это – именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием.

Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентного преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические задачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50 % производимых систем через www.dell.com. Поскольку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний предел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиентов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды.

К осени следующего года уже более 20 % ежегодного дохода мы получали через www.dell.com. Конкуренты оказались совершенно неподготовленными, а наши сотрудники почувствовали, что ничто не может их остановить. Вместо того, чтобы спокойно вздохнуть и разойтись по домам, они в нетерпении стремились к покорению следующих вершин.

Разрабатывая стратегию победы над конкурентами, подумайте о ключевых достоинствах своей компании, затем передвиньте переключатель еще на пару делений вперед. Установите четко сформулированные цели и сплотите вокруг них своих сотрудников. Пусть они спросят себя: «Что нужно изменить в нашей работе, чтобы этого добиться?» Попросите их мысленно взглянуть со стороны и подумать о том, что не связано напрямую с их родом деятельности. Им может прийти в голову что-то вроде: «Я мог бы достичь этой цели, если бы кто-то в другой группе тоже начал действовать немного иначе». В бизнесе, где не так уж много заранее установленных стандартов, приходится чаще идти на риск. Это не значит, что он должен быть неразумным. По мере роста компании рискованность наших операций уменьшалась, потому что мы научились лучше понимать, какие именно инновации и эксперименты привели нас к успеху.

Способность экспериментировать рождает конкурентное преимущество. Если способы побуждения сотрудников к эксперименту станут частью вашей системы, люди самостоятельно начнут искать пути дальнейшего усовершенствования.

Катитесь впереди конкурентов

Иногда хорошее нападение – лучшая защита. Великий хоккеист Уэйн Гретцки однажды так объяснил свой успех: «Я качусь не туда, где шайба сейчас, а туда, где она вскоре окажется». Мы стараемся оставаться подвижными и быть наготове всегда. Когда конкуренты достигнут места, где мы только что находились, мы должны уже форсировать новые рубежи, став сильнее и заняв стратегическую позицию, нацеленную на еще больший успех.

Чтобы оказаться там, где будет шайба, нужно думать о характерных для бизнеса переменных факторах: изменениях в покупательском спросе, в технологии, в существующей и потенциальной конкуренции и о самом главном изменении – о том, что можно сделать иначе в вашем собственном бизнесе. У разработчиков есть поговорка: «Если что-то может быть сделано, то будет сделано». Если что-то может быть усовершенствовано, найдется и тот, кто отыщет способ, как это сделать. И – каким бы бизнесом вы ни были заняты – этим «кем-то» лучше стать вам.

Мы стараемся сами инициировать перемены. Мы помогли привлечь клиентов к покупке компьютеров через Интернет и тем самым изменили природу электронной торговли в нашей отрасли. Но если бы Dell не предвосхитила это изменение, мы стали бы беззащитными перед тем конкурентом, который сделал бы это первым.

В мире, где технологические изменения происходят с потрясающей скоростью, потребитель будет играть все большую роль в принятии решений о производстве будущих товаров. Благодаря Интернету конкретное географическое расположение начнет утрачивать значение, конкурентам придется выложить все карты на стол, и возможность рассмотреть их даст потребителям ни с чем не сравнимый шанс практически мгновенно сравнивать товары и цены. На таком прозрачном для всех рынке прошлые ценности могут быстро превратиться в обузу.

Вы должны постоянно быть в курсе изменений конкурентной ситуации в вашем бизнесе и стараться предвосхитить их еще до того, как они произойдут.

Что-то удивительное происходит в компании, когда критическая масса людей осознает эти фундаментальные концепции и может способствовать их уточнению. Возрастает стремление к учебе. А растущие знания и опыт вашей компании делают ее конкурентоспособной в условиях новой экономики.

Итак, как дифференцировать свою компанию для создания конкурентного преимущества?

• Думайте о клиентах, а не о конкурентах: конкуренты – это прошлое вашей отрасли, поскольку с годами коллективные привычки имеют тенденцию приживаться. Будущее – это ваши клиенты, именно они открывают новые возможности, идеи и перспективы роста.

• Работайте над постановкой срочных и критичных задач: это не значит, что вы должны назначать крайние сроки или так загружать людей, что они могут скоро выдохнуться. Устанавливайте планку чуть выше обычного, чтобы сотрудники могли стремиться к смелым целям и разумнее строить свою работу.

• Превратите самую сильную сторону своих конкурентов в их уязвимое место: как у каждого великого спортсмена, так и у каждой великой компании есть своя «ахиллесова пята». Изучайте «игры» своих конкурентов: используйте их слабости, демонстрируя их основные достоинства.

• Будьте оппортунистами и действуйте быстро: старайтесь отыскать новые возможности, особенно если они далеко не очевидны. Сосредоточиться на клиентах – не значит полностью игнорировать конкурентов. Если что-то, буквально только что сделанное (или не сделанное) вашими конкурентами, дает вам шанс, сумеете ли вы распознать его и использовать немедленно? Сегодня вопрос о конкурентном преимуществе решается каждый день. Необходимо действовать быстро, быть наготове и уметь практически мгновенно вносить изменения в налаженную работу.

• Нацеливайтесь на точные броски, а не на круговую пробежку: бизнес похож на бейсбол. Лучше набрать самое высокое число попаданий, чем все время стараться забросить мяч как можно дальше. Если ваш соперник пробивает 300 – вы захотите пробить 350 или 400. Тысячу не пробивает никто, поэтому об этом не стоит даже волноваться. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы каждый раз, когда только возможно, оказываться лучшим. Поскольку товар, способный побить в игре все ставки, или технология века попросту не существует, ваше конкурентное преимущество должно исходить из качества исполнения, приобретения новых знаний, изучения экономики своего бизнеса и обеспечения беспрепятственного движения информации.

• Будьте охотником, а не дичью: успех – опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы. Всегда старайтесь сохранять сосредоточенность своей команды на дальнейшем росте компании, приобретении и захвате новых рынков. Даже оказавшись лидером, не допускайте, чтобы ваши сотрудники действовали с этих позиций. Это ведет к самодовольству, а самодовольство – к гибели. Побуждайте людей думать: «Это хорошо. Все сработало. А теперь, как мы можем применить полученный опыт для преодоления новых рубежей?» Между этим вопросом и вопросом, как уберечь уже имеющихся клиентов, – большая разница.

Если сравнивать Dell с ее торговыми конкурентами – оптовыми и розничными фирмами, продающими товары организациям, – мы, как нам кажется, обладаем рядом существенных конкурентных преимуществ. Мы реально производим собственную продукцию, поэтому знаем о своих товарах больше, чем любой продавец – о том, что стоит на полках его магазина. В компаниях – наших клиентах – мы общаемся с людьми, отвечающими за технологию и планирование, а не только с отделом закупки. Особые преимущества имеет наша техническая поддержка, ведь мы всегда можем обратиться напрямую к инженеру за необходимыми изменениями в товаре или более подробной информацией…

Наша бизнес-модель является более эффективным и крепким экономическим двигателем, что позволяет нам инвестировать средства в более сложные системы и их поддержку, а также нанимать и обучать лучших сотрудников. Многие торговцы страдают сейчас от того, что производители выжимают из товара все, что можно, не оставляя возможности продавцу заработать хоть малую прибыль. Поэтому они не в состоянии нанимать и обучать хороших сотрудников. Такое давление со стороны непрямых производителей мешает торговым организациям расширяться и в географическом смысле, так что они не могут соревноваться с нами на мировом уровне. Если вы оглянетесь вокруг, то поймете, что международных торговых корпораций просто не существует.

Иными словами, непрямой канал все время вынужден защищаться от нашего наступления.

Настоящей наградой Dell будет изменение бизнес-моделей наших конкурентов, а мы продолжим развитие прямой модели и расширение своего бизнеса. Удастся ли им найти способ усовершенствовать то, что мы избрали в качестве главной дифференциации?

Дать ответ на этот вопрос в состоянии только время.