Потенциал конкурентного преимущества

Потенциал конкурентного преимущества

Может показаться, что при оценке рыночного потенциала обсуждение вопросов конкурентного преимущества излишне. Однако внимательное изучение критериев, связанных с конкурентным преимуществом, весьма полезно для понимания возможностей.

Важным критерием конкурентного преимущества служат входные барьеры – препятствия, затрудняющие выход на рынок новых проектов. Барьеры обеспечивают определенное преимущество для проектов, уже присутствующих на рынке. Чем выше барьер, тем дольше сможет проект – участник рынка удерживать свою долю до возникновения конкуренции. Вот почему многие проекты, обслуживающие конкретный сегмент потребителей, так стремятся стать «первыми на рынке». Разумеется, это предполагает, что компании-первопроходцы способны преодолеть существующие на рынке барьеры и использовать их как оружие против конкурентов.

Робинсон определяет пять типов входных барьеров, актуальных как для обычного бизнеса, так и для социального предпринимательства, – к ним относятся экономические, социальные, институциональные, формальные (общественные) и культурные. Экономические барьеры обычно представляют собой ограничение доступа к ресурсам (например, интеллектуальной собственности, финансам или специальному оборудованию), в результате чего компания может блокировать конкурентов. Социальные барьеры не позволяют предпринимателю получать доступ к социальным контактам, крайне важным для достижения успеха. В частности, к ним относятся рынки труда, гражданские и коммерческие организации, политические связи и владельцы других компаний.

Входные барьеры, имеющие институциональную природу, блокируют доступ к знаниям о нормах, правилах и ценностях сообщества, в котором планируется развивать бизнес. Сюда же относятся необходимые отношения между компанией, выходящей на рынок, и частными и государственными членами сообщества.

Формальные входные барьеры связаны с отсутствием в сообществе или стране учреждений, организующих юридические взаимоотношения, операции на рынке и предоставление финансов. В отличие от множества развивающихся стран, в большинстве развитых стран такие учреждения есть.

Если формальные барьеры создаются из-за отсутствия формализованных учреждений, то культурные имеют иную природу. К ним относятся культурные нормы, такие как нормы одежды и этикета, истории, предубеждения, язык и жаргон, незнание которых препятствует установлению доверительных отношений. Если предприниматель хочет успешно выйти на рынок, ему нужно до конца разобраться с этими вопросами, но порой это бывает крайне сложно.

Потенциальные социальные предприниматели должны исследовать входные барьеры рынка, связанного с реализуемой ими возможностью. Каковы эти барьеры? В какой степени предприниматель способен их преодолеть? Информация для этого анализа может быть получена из источников, описывающих рынок и контекст, в котором будет работать предприниматель. Если, к примеру, оцениваемая идея предполагает помощь в усыновлении детей-сирот из Непала родителями из других стран, потенциальный социальный предприниматель должен разбираться в непальском законодательстве по вопросам усыновления, культурных нормах, связанных с сиротством и усыновлением, языке страны, международном законодательстве по вопросам усыновления, человеческом капитале, наборе навыков, необходимом для управления такой организацией, требованиях к физическим мощностям для бизнеса и других барьерах, препятствующих выходу на рынок. Затем он должен реалистично оценить, может ли он преодолеть их и запустить проект на этом рынке.

Как уже говорилось, социальные предприниматели не участвуют в прямой конкуренции за долю рынка. В сущности, в нашем мире гораздо чаще идет конкуренция за ресурсы. Поэтому успешные социальные предприниматели будут скорее сотрудничать, чем сражаться друг с другом за ресурсы. Таким образом, конкурентное преимущество в данном случае состоит (хотя бы частично) в способности социального предприятия развивать стратегические партнерства. Потенциальные социальные предприниматели должны задаться вопросом, насколько велики шансы на создание альянсов на их рынках. Если это возможно, налицо хорошая основа для их конкурентного преимущества.

На способность социальных предпринимателей к конкуренции будет также влиять степень контроля над издержками, в том числе затратами по созданию организации, ценами и каналами дистрибуции. Чем больше контроля имеет предприятие, тем лучше, поскольку это позволяет заключать привлекательные сделки со своими поставщиками и регулировать цены. Однако многие социальные предприниматели ограничены в возможности контроля. Если их потребители бедны, то возможности ценообразования ограничены, а это значит, что предприятия должны в значительной мере полагаться на субсидии. Это заставляет их конкурировать с другими участникам рынка, стремящимися получить те же инвестиции от благотворителей. Компаниям, которые не доминируют на рынке, сложнее развивать хорошие отношения с поставщиками на том же уровне, что и лидер рынка. Это приводит к повышению сравнительных издержек. Этот фактор конкурентного преимущества тесно связан с преимуществами возможных партнерств или альянсов. Для многих социальных проектов возможность максимизировать контроль над издержками и ценами напрямую зависит от способности создавать сильные связи с поставщиками и другими социальными проектами.

Поскольку социальные предприятия часто конкурируют за ресурсы, способность миссии социального проекта привлечь инвесторов, поставщиков и потребителей крайне важна. Убедительная миссия может стать мощным конкурентным преимуществом. Нью-йоркский Memorial Sloan-Kettering Cancer Center – крупный некоммерческий исследовательский центр в области онкологии. Ему удается успешно привлекать доноров, партнеров и клиентов, поскольку его миссия нацелена на исследование и лечение онкологических заболеваний – социальной проблемы, затрагивающей жизни миллионов людей по всему миру.

Конкуренция среди коммерческих социальных проектов чаще всего служит во благо потребителей. Хороший пример тому – компания Newman’s Own, основанная покойным актером Полом Ньюменом. Она передает всю свою прибыль после уплаты налогов на благотворительность. Newman’s Own предпринимает немалые усилия, чтобы донести до своих потребителей важную информацию: когда те покупают что-то у компании, то делают тем самым взнос на благотворительные цели и получают за это продукт отличного качества. Такая модель позволяет Newman’s Own эффективно конкурировать на непростом, к тому же переполненном рынке.

Способность эффективно выразить и донести миссию социального проекта до других игроков рынка (потребителей, инвесторов, поставщиков и партнеров) крайне важна для достижения успеха на этом рынке. Решить эту задачу можно с помощью ясного и убедительного заявления о миссии. Об этом мы поговорим чуть ниже.

Последний фактор в определении потенциала конкурентного преимущества возможности – это команда, управляющая социальным проектом. Сильная команда, имеющая полный набор навыков, необходимых для эффективной работы проекта, – серьезное конкурентное преимущество. Лихтенштейн и Лайонс описывают навыки, необходимые успешному предпринимателю. Они разнесены по четырем измерениям: технические, управленческие, предпринимательские навыки, а также навыки, связанные с личной зрелостью. Технические навыки – это навыки, необходимые для работы в данной отрасли. К примеру, социальные предприниматели, обеспечивающие доступное жилье для бедных семей, должны обладать навыками в области операций с недвижимостью, строительства, финансов, законодательства и т. д. Управленческие навыки обеспечивают успешное текущее управление проектом – администрирование, менеджмент, бухгалтерия, маркетинг и т. д. Предпринимательские навыки (которым в основном посвящена эта книга) предполагают способность признавать возможности и реализовывать их. К ним также относятся навыки в области бутстрэппинга и управления рисками. Личная зрелость включает в себя такие навыки, как способность и готовность взять на себя ответственность, самоанализ, управление эмоциями и креативность. Вряд ли все эти навыки можно найти у одного человека, однако их можно найти у различных участников конкурентоспособной команды, дополняющих друг друга.