10 Черпайте из источника знаний

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

10

Черпайте из источника знаний

Необыкновенно тесная связь с клиентами – одно из наиболее ценных качеств Dell. Когда я только создал компанию, эта прямая связь отличала нас от конкурентов, подсказывала, куда лучше вкладывать средства, позволяла продвигать новейшие технологии, выпускать высококачественные товары по выгодным для клиента ценам. В какой-то степени все это справедливо и сегодня. Но сейчас у потребителей богатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и выгодная цена – это всего лишь входная плата за право участвовать в конкуренции.

Общее впечатление у клиента складывается в первую очередь на основе качества обслуживания и скорости доставки – вот где разгорится конкурентная борьба.

Мы уже можем наблюдать, как это происходит. Просто завоевать клиента сегодня мало, истинная задача в том, чтобы привести его в восторг, причем не единожды. Именно это порождает настоящую верность клиента, являющуюся залогом успеха компании.

Наилучший из найденных нами способов, – это сотрудничество с клиентами, диалог. Диалог, вот в чем ключ к успеху: не просто говорить о чем-то клиентам, а говорить с ними – и на самом деле прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Вступая в прямые взаимоотношения с клиентами, вы постепенно поймете их предпочтения и нужды, что по важности стоит для них сегодня на первом месте. Вы узнаете, что оказывает самое сильное впечатление и почему. Вы можете опробовать на них новые идеи, разработка которых стоит миллионы долларов и затрат бесценного рабочего времени ваших сотрудников, а клиенты подскажут, правильным ли путем вы идете.

Далее изложены разработанные Dell (в сотрудничестве с клиентами) методики, позволяющие извлечь из общения с покупателями максимум информации, ради того, чтобы ваш товар становился все более полезным для их бизнеса. Но недостаточно только собирать эту информацию. В одиннадцатой главе я поделюсь с вами взятыми из жизни примерами того, как мы использовали эти сведения для достижения конкурентного преимущества, став самой клиент-ориентированной компанией.

Изучите историю клиента как свою собственную

Если создание у клиента общего благоприятного впечатления – следующий рубеж конкурентной борьбы, то почему мы не видим так уж много соперников?

Хороший вопрос.

Один из курьезов бизнеса состоит в том, что, хотя клиенты и представляют собой нашу конечную цель, очень немногие компании в любой из отраслей действительно заботятся о них. Увы, для нашей индустрии это особенно характерно. Причины? Часть из них носит исторический характер, другая объясняется силой привычки.

Мне нравится вспоминать о зарождении компьютерной индустрии, как о чудесной сказке. Вначале была группа блестящих ученых, работавших в лабораториях и гаражах над созданием небывалого устройства под названием «компьютер», которое могло делать все что угодно, от решения математических задач до редактирования текстов. Они работали без сна и отдыха много лет подряд, создавая и улучшая прототип, пока наконец не решили, что их детище достойно того, чтобы показаться на свет. И поскольку нигде в мире не существовало ничего подобного, они решили, что оно стоит по крайней мере миллион долларов, а покупатели все равно будут счастливы, так как станут обладателями этого чуда.

Мы все знаем конец этой сказки.

Как ни упрощенно описаны события в моем изложении, они, тем не менее, привели к рождению отрасли, ориентированной на технологию и подпитываемой больше любовью к изобретениям, чем нуждами покупателей. Такое сложившееся на раннем этапе отношение было весьма распространенным и стало привычкой, которая прочно укоренилась в отрасли. На раннем этапе развития компьютерной индустрии клиенты в лучшем случае играли второстепенную роль, а возможно, и вовсе никакой. Разработчики создавали великолепные программно-аппаратные средства просто потому, что могли, а покупатели, нуждавшиеся в новой технике, платили за нее назначенную цену независимо от того, насколько ее характеристики удовлетворяли их потребностям.

Это была ненормальная ситуация. Большая часть техники так и оставалась на складах, а изголодавшиеся по технологическим новинкам покупатели были вынуждены выбирать из того, что было (нравилось им это или нет), а в придачу еще финансировать дальнейшие разработки.

В те времена компьютерные компании использовали вертикальную интеграцию, каждая компания создавала свое собственное «железо», операционные системы и программное обеспечение, тем самым еще больше повышая цены на свою продукцию и вынуждая покупателей за это платить. В результате все эти системы оказывались несовместимыми друг с другом, что делало обмен данными между компьютерами практически невозможным.

Такое положение сохранялось недолго, развитие производства вынудило отрасль перейти от вертикально интегрированных, закрытых и защищенных патентами моделей к новым, основанным на единых стандартах. Фокус начал смещаться с дорогих новейших разработок на набор стандартных конфигураций, которые предлагались в обширном диапазоне цен.

Наконец-то у покупателя появился выбор.

Разрабатывайте необходимые, с точки зрения клиента, модели

Мы и в самом деле были первой компанией, которая построила свой бизнес на обратной связи с клиентами. Наше отношение было прямой противоположностью общепринятому мнению: «Давайте изобретем что-нибудь, а потом постараемся продать как-нибудь и кому-нибудь». Я основал компанию с намерением создавать товары и услуги для нужд клиентов.

Компания Dell появилась на компьютерном рынке с совершенно новым подходом, который позволил поставлять клиентам новейшие технологии по более низкой цене. Разрабатывая и создавая системы на заказ, то есть только те системы, которые хотели приобрести клиенты, и только тогда, когда они этого хотели, мы смогли фактически уничтожить дополнительные издержки, связанные с закупкой лишних комплектующих, стоимостью их хранения и последующей перепродажей остатков по убыточным ценам. Это позволило нам ускорить процесс сборки и доставки товара, сберегая время и деньги, не только свои, но и покупателей.

Благодаря ценам мы победили и продолжаем одерживать победы на рынке сегодня, когда более важное значение приобретает высокое качество нашей продукции и уровень обслуживания.[14]

Компьютерная индустрия далеко ушла от вертикально-интегрированных моделей, и отчасти это движение было вынужденным. Клиенты просто не стали бы мириться с подобной ситуацией, а конкуренция на рынке становилась все более ожесточенной. Сегодня по всему миру установлено более 300 млн. персональных компьютеров, и большинство из них использует одно и то же программное обеспечение. Поскольку масштабы столь велики, стоимость программного обеспечения значительно снизилась. Разрушение «эксклюзивных» барьеров предоставило сегодняшнему покупателю богатый выбор. Он знает, что, приобретая ПК, вкладывает деньги в устройство, способное выполнить множество различных задач, что пользовательский опыт, накопленный в прошлом, будет применен и в новой системе и что существует возможность выбора между различными производителями.

Но разработка товара или услуги для клиента выходит за рамки простого выполнения заказа. Она выходит за рамки установки низких цен. Мы должны научиться понимать потребности клиента раньше, чем он сам осознает их.

Вы спросите, как же догадаться об этом?

Все, что для этого нужно, – просто задать вопрос.

Нащупайте пульс у клиента

Компания не может произвести на клиентов хорошее впечатление собственными силами. Необходимо привлечь к этому процессу их самих.

Нам это удается довольно легко благодаря прямой модели. Первый постулат: знай своих клиентов. Второй: знай, чего они хотят, что им нравится, а что – нет, что они ценят больше всего. Третий постулат: знай, что ты можешь им предложить, чтобы сделать их бизнес более эффективным.

Мы выясняем, чем дышат наши клиенты, постоянно при помощи более чем 300 000 контактов в неделю по телефону, через Интернет и непосредственное общение, а приобретаемый в результате опыт не перестает поражать нас. Именно клиенты привели нас к успеху, они же помогли сохранять правильный курс и удерживали от неверных поступков, которые могли привести к плачевным последствиям, как в случае с неудавшимся проектом Olympic в 1989 году. И еще одна совершенно поразительная особенность, которую еще на раннем этапе мы заметили у наших клиентов: они чрезвычайно ценят внимание, ценят, когда их спрашивают. Прямой диалог с производителем приносит им особое удовлетворение, которого они не испытывают, когда приобретают товар у наших конкурентов.[15] И главное – мы строим отношения не на одной случайной сделке. Наши отношения базируются на постоянном обмене информацией, позволяющем нам более полно удовлетворять их нужды, по мере того, как мы все больше узнаем о них.

Движение информации идет в обоих направлениях. Мы предоставляем клиентам сведения о новых товарах и общих направлениях развития компьютерной индустрии, что позволяет им поддерживать свои конкурентные преимущества. А информация, получаемая от них, подсказывает, какие товары и услуги нам следует разрабатывать, и позволяет более точно определять, куда вложить полученную прибыль.

Не все отклики одинаково ценные. Для многих компаний обратная связь существует в виде слухов и случайных комментариев, на основании которых они строят свою стратегию. Но картина, возникающая благодаря такого рода отзывам, очень однобока. Ответ на вопрос, удовлетворен ли покупатель только что приобретенным компьютером, очевиден. Это все равно, что спросить, достаточно ли покупатель умен. Таким образом вы вряд ли сможете получить много объективной информации. Настоящий ответ на этот вопрос вы получаете в тот момент, когда покупатель обратится вторично. Будет ли он приобретать у вас снова и снова? Станет ли рекомендовать ваши товары друзьям? Мы используем всю совокупность данных для определения настроений клиентов и продолжаем интересоваться их мнением на протяжении всех наших взаимоотношений.

Мы стараемся продвинуться еще дальше. Разработав целую серию индикаторов, переводящих впечатления клиентов в цифровой вид, мы отслеживаем процесс заказа и поставки товара, его надежность, а также качество обслуживания и технической поддержки с точки зрения клиента. Полученные результаты анализируются немедленно. Мы сделали свою организацию достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на все показатели и создавать у клиента выгодное впечатление о нашей работе.

Задача каждого бизнеса – найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания. Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов.

Взаимодействие с покупателями открывает необъятный рынок идей. В нашей отрасли заняты сотни, а может быть, тысячи компаний. Если у одной из них возникнет хорошая идея, покупатели первыми ее заметят. И они скажут вам: «Ребята, а почему вы не сделаете так, как компания N?» От такой возможности грех отказываться.

Никто не может запретить заимствовать хорошие идеи. Главными здесь являются скорость, с которой вы сможете применить их, и ваша способность воплощать идеи в жизнь. Не абсолютное количество познаний, а быстрота обучения и открытость всему новому. Установление прямых взаимоотношений с клиентами означает, что если только вы не совсем глухи, то будете получать всю необходимую информацию.

Станьте адвокатами клиентов

Неудивительно, что обратная связь с разными клиентами устанавливается по-разному. С наиболее крупными из них мы регулярно встречаемся лично, а целые команды агентов постоянно поддерживают с ними рабочие связи. Среди мелких клиентов и частных покупателей мы проводим интернет-опросы, работаем в режиме реального времени с фокус-группами, беседуем по телефону, получая необходимую информацию. Все это используют и многие другие компании.

Различие состоит в том, как мы реагируем на полученные данные.

Работа начинается уже на этапе первичного получения информации. Каждый день сотни тысяч звонков, посланных по Интернету электронных сообщений, а также открыток, писем и факсов поступают в отделы продаж и службы технической поддержки. Проведя целый день в беседе с 30–40 покупателями, торговый агент получает фотографию их мгновенного отклика. Если он видит, что многие покупатели просят установить zip-дисководы, он сообщает об этом менеджеру по товарам или своему руководителю, причем немедленно. Руководитель знает, что к подобным рекомендациям нужно относиться серьезно, поэтому быстро, но тщательно их взвешивает и принимает решение о том, как нужно поступить.

Наши отделы продаж и службы поддержки выступают защитниками прав клиентов. Когда руководитель, ответственный за разработку товаров, пытается определить, какие новые компоненты должен включать будущий товар, он приглашает группу торговых агентов к себе в офис и спрашивает: «Что заказывали ваши клиенты?» Если кто-то из агентов уже в течение месяца слышит, как клиенты разыскивают 16-гигабайтные винчестеры или 24-дюймовые мониторы, у него есть шанс рассказать об этом. И точно так же, если торговый агент упустил выгодную сделку из-за того, что не было определенного товара или что-то не было достаточно четко отражено в рекламном объявлении, он может пойти к менеджеру по товарам и сказать: «Слушайте, может, мы начнем наконец согласовывать наши действия?»

Менеджеры и руководители уже поняли, насколько важен этот метод обратной связи. На самом деле, мы фактически сделали обслуживание конкретной группы потребителей единственной задачей этого руководителя. Почему? Да потому, что потребности наших клиентов весьма различны. Если просто собрать разных покупателей в одну большую группу, можно заранее сказать, что кому-то из них обязательно не хватит внимания, которого он вполне заслуживает. В результате мы можем так никогда и не понять специфические нужды конкретного клиента.

В компании проходит множество собраний представителей различных подразделений, работающих с каждой клиентской группой, так что реагируем мы на отклик покупателей практически по мере его поступления. Каждая из клиентских групп имеет менеджера по товарам. В его обязанности входит сбор предложений отдела продаж день за днем. Иногда менеджеры даже могут сидеть рядом с торговыми агентами, слушая телефонные разговоры с покупателями, или выезжать вместе с ними на встречу с клиентами. Таким образом, они имеют хорошее представление о предпочтениях клиентов по каждому из компонентов товара и отвечают за своевременное внесение изменений.

Задача состоит в том, чтобы установить связь с покупателями, собрать необходимую информацию и использовать ее для постоянного сотрудничества.

Используйте «лучшее средство связи после прямой телепатии»

Мы любим говорить, что единственное средство коммуникации, которое может быть более эффективным, чем Интернет, – это прямая передача мыслей. И комбинация Интернета с прямой моделью позволяет нам получать еще больше преимуществ от взаимоотношений с клиентами.

Странички Premier Pages – средство, разработанное нами для более чем 35 000 корпоративных клиентов, позволяющее им получить прямой доступ к нашим базам данных по технической поддержке и диагностике компьютеров. Они, конечно, могут заказывать товар и при помощи стандартной электронной формы заказа, но мы уже вышли далеко за пределы онлайновой торговли. Мы взяли разработанные внутри компании средства технической поддержки и при помощи Интернета сделали их доступными в индивидуализированном виде. Клиенты могут получить информацию по конкретной компьютерной системе, а поскольку мы создаем и настраиваем странички в соответствии с их потребностями, мы способны снабдить их службы помощи всей необходимой информацией. Это приводит к экономии как для клиентов, так и для Dell, а в итоге – к более прочным партнерским связям.

Клиенты могут, к примеру, подключиться к нашим производственным отделам, чтобы узнать, на какой стадии находится выполнение их заказа. А через Premier Page они могут связаться со службой экспресс-доставки, чтобы получить информацию о местонахождении их товара в настоящий момент.

При помощи онлайновой технологии Premier Pages, которая позволяет нам лучше учитывать индивидуальные особенности и потребности пользователей, мы можем предложить сходные услуги и предприятиям малого бизнеса, и частным лицам. Мы сводим индивидуальные профили клиентов в базу данных. Когда тот или иной потребитель снова заходит на наш сайт, мы предлагаем ему информацию, в большей степени соответствующую его нуждам.

Если вы – пользователь, желающий приобрести мультимедийную систему, мы можем предоставить вам нужную информацию на основании индивидуальной анкеты,[16] заполняемой в момент регистрации. Мы хотим подняться на такой уровень, чтобы, если вы, к примеру, приобрели ноутбук Inspiron, мы, шесть месяцев спустя разработав для него программное обновление, могли бы известить вас об этом и прислать ссылку, воспользовавшись которой, вы его автоматически загрузите и установите. Это привело бы к огромной экономии времени и денег для всех заинтересованных лиц и действительно уже почти сравнялось бы с телепатией.

Недавно мы разработали для www.dell.com систему самодиагностики: сотни модулей для выявления неполадок, в интерактивном режиме помогающих клиентам справиться с часто возникающими проблемами. По мере того, как все больше возможностей технической поддержки доступны online, клиенты все чаще предпочитают кликнуть по ссылке, а не звонить по телефону. Это высвобождает технический персонал для решения более важных задач. В среднем по отделам продаж и технической поддержки мы имеем сегодня соотношение: десять заходов на сайт на один телефонный звонок, и каждый раз экономия при этом составляет 8 долл.

Главным является сокращение времени и средств, требующихся для удовлетворения потребностей клиента. Один из способов – двухсторонний обмен информацией через Интернет. Другой – личное общение.

Создайте программу двухсторонних отношений

Общение с клиентами через Интернет, безусловно, не заменяет необходимости личного контакта. Идея состоит скорее в использовании Интернета, чтобы максимально высвободить наших сотрудников для решения более сложных задач индивидуального обслуживания.

Мы постоянно ищем способы избежать любых трений в момент покупки и особенно – при оказании технической поддержки. Одним из главных моментов является стремление понять, что именно заставило клиента позвонить нам. Возможно, мы могли спроектировать данную конфигурацию более эффективно или сделать ее более простой в настройке или использовании. Могли ли мы сделать процесс приобретения более легким, чтобы данная проблема вообще не возникла? Что еще в наших возможностях, чтобы произвести на клиента еще более благоприятное впечатление?

С этой целью мы организовали ряд форумов, чтобы на постоянной основе осуществлять двухсторонний обмен информацией с клиентами. Мы проводим технические пятиминутки в брифинг-центрах, созданных специально для этого при каждой из региональных штаб-квартир компании по всему миру: Лимерик (Ирландия), Пенанг (Малайзия), Сиамень (Китай), Альворада (Бразилия) и Раунд Рок (штат Техас, США). Зачастую мы проводим в каждом из помещений по два-три брифинга в день. Кроме того, мы непосредственно общаемся с клиентами у нас в офисе или на их территории.

Однако одним из наиболее важных форумов для вдумчивого и продуктивного общения с клиентами оказались наши «Платиновые советы». Это – встречи с нашими крупнейшими клиентами, проводимые в конкретных регионах: Азиатско-Тихоокеанском, Японии, Соединенных Штатах и Европе.

Эти форумы совсем не похожи на популярные встречи на курортах с презентацией на тему «Почему мы такие замечательные». У наших мероприятий совершенно другая повестка дня.

«Платиновые советы» Dell изначально задумывались как интерактивное мероприятие. Клиенты помогают составлять повестки дня, наши старшие технологи рассказывают о плане производства на следующие несколько лет и просят клиентов высказать свои предложения. А уже за повесткой отделы продаж, обслуживания и разработки проводят семинары, посвященные отдельным областям бизнеса, и рассказывают, как решить проблемы, зачастую не имеющие прямого отношения к Dell. Например, они объясняют, «как совершить миграцию на ОС Windows 2000» или «как наладить работу вашего парка портативных компьютеров».

Представителям различных предприятий, например Unilever и Nortel, тоже есть чему поучиться друг у друга, потому что, как пользователи ПК, они сталкиваются со схожими проблемами. Мы посылаем для участия во встречах не только людей из отделов продаж и технической поддержки, но и тех, кто обычно не встречается с покупателями, потому что слишком занят разработкой новых товаров. Все старшие руководители компании с готовностью участвуют в советах, чтобы получить из первых рук сведения о том, как обстоят дела у нашей компании с точки зрения клиентов. Пропорции получаются примерно равные: один сотрудник Dell на одного покупателя.

Я лично провожу дня по три на каждой из встреч и могу сказать, что любая из них оставляет неизгладимое впечатление. Я стараюсь как можно чаще встречаться с клиентами и в обычной деловой жизни, но когда они собираются на одном крупном форуме – это просто нечто потрясающее.

Клиенты прилежно выполняют «домашнее задание» и приезжают на форум, готовые поделиться детальными и продуманными соображениями. На каждом «Платиновом совете» мы делаем обзор всего, что они говорили нам в прошлый раз, и тех действий, которые мы предприняли. Мы ведем постоянную регистрацию поднимаемых на встречах вопросов. Например, много лет назад инженеры, отвечающие за разработку десктопов, строили свою деятельность на том, что потребители заинтересованы в высоком быстродействии машин: чем быстрее, тем лучше. Но в реальности клиенты на «Платиновом совете» сказали следующее: «Ну да, быстродействие – штука хорошая. Но если я руковожу банком или авиалинией, мне по большому счету неважно, будет ли мой компьютер на 2 % быстрее или медленнее. В чем я действительно нуждаюсь, так это в стабильности, в товаре, который не надо будет ежегодно менять». Мы ответили на это выпуском товаров, сохраняющих совместимость с предыдущими моделями.

Сам принцип, лежащий в основе проведения таких советов, очень прост, но, тем не менее, благодаря полученным во время них идеям удалось сэкономить для клиентов миллионы долларов, выпуская ноутбуки с большей продолжительностью работы аккумуляторов или устанавливая программное обеспечение прямо на заводе. Да и для нас самих это обернулось миллиардными прибылями.

«Платиновые советы» оказались настолько плодотворными, что теперь мы проводим подобные мероприятия для главных управляющих информационными отделами крупных университетов и организуем схожие семинары в других сегментах рынка. Это способ организовать информационный мост между производителем и клиентами. Мы помогаем клиентам подняться на новые технологические высоты, о которых они, может быть, и не задумывались, а они помогают замечать проблемы, которые не засек наш внутренний радар. Углубляются личные взаимоотношения, клиенты уже знают, что, возникни у них проблемы или сомнения, они всегда могут связаться с нами.

Помните, что нельзя всех мерить одним аршином

Каким бы бизнесом вы ни занимались, помните, что не все покупатели одинаковы. Я хочу сказать, что их потребности, проблемы и ожидания имеют очень широкий диапазон. И разобраться в них помогла нам стратегия сегментации по типам клиентов.

Сегментация приближает нас к конкретному потребителю. Она позволяет глубже понять его нужды и среду обитания, дает информацию, имеющую первостепенное значение для формирования стратегии компании. Чем мельче сегменты, тем точнее мы фокусируем внимание, производя товары и оказывая услуги и техническую поддержку в той форме, которая требуется данному конкретному рынку.

Крупная компания, например, больше всего заинтересована в совместимости и откажется от небольших преимуществ в быстродействии в пользу стабильности работы. Ей также хочется сохранять хоть какой-то контроль над использованием компьютеров в условиях большого числа пользователей. Ей требуется надежная и устойчивая работа в сети, идет ли речь о банке, авиакомпании или юридической фирме.

У частного пользователя проблемы совсем другие. Устойчивость соединения уже не имеет такой большой важности, потому что у него редко бывает больше одного компьютера. Потребителю важно иметь устройство с высоким быстродействием, современными характеристиками и самой последней периферией: новейшим графическим чипом, самым современным DVD-дисководом и самым быстрым соединением с Интернетом.

Мы также обнаружили, что разные клиенты требуют совершенно разного уровня обслуживания и технической поддержки. Крупные компании не так часто обращаются за технической поддержкой, но если уж им требуются наши услуги, то обычно сложные и очень дорогие. Обращаясь к нам, они хотят, чтобы их техники пообщались с нашими. Например, одна из главных проблем фондовой биржи NASDAQ заключается в том, что им необходимо публиковать биржевые котировки каждую пару миллисекунд, которые должны одновременно появляться на Западном и Восточном побережьях. Они не должны испытывать технические трудности! Поэтому несколько наших высококлассных инженеров днюют и ночуют в NASDAQ.

Это совершенно другой уровень, чем требуется частному потребителю, который обычно нуждается в гораздо большем объеме технической поддержки; эта поддержка должна быть ему доступна, но с ней, как правило, может справиться один из обычных инженеров отдела обслуживания.

Различаются проблемы и в зависимости от приобретенного товара. Проблемы с десктопами, ноутбуками и рабочими станциями обычно возникают днем, когда сотрудники на них работают. А вот установку программ на сервер приходится производить ночью, потому что днем установить их нельзя. Мы уже привыкли, что большинство вопросов по серверам приходит к нам среди ночи, и поэтому мы гарантируем круглосуточное ежедневное обслуживание.

Изучите различные потребности ваших клиентов и постарайтесь включить их в стратегию компании. Чем лучше вы это сделаете, тем лучше будут восприниматься клиентами услуги или товары.

Сосредоточьтесь только на клиенте

Крайний случай сегментации – отдельный клиент, и для некоторых самых крупных всемирных корпораций мы идем даже на это. Специальная команда Dell практически живет вместе с организацией и концентрирует все свое внимание на понимании нужд только этого клиента. А потом мы вырабатываем целую стратегию поставки товаров и услуг, ориентированных на его конкретные потребности, практически подстраивая под него целое предприятие.

Мы относимся к таким клиентам, как к отдельным государствам, тем более что некоторые из них, такие как Boeing, Ford, AT&T и Nortel, по своим масштабам вполне сопоставимы со странами средних размеров. Наша позиция является частью их позиции, которую четко сформулировал один из сотрудников компании Boeing: «Мы хотим быть специалистами по самолетам, а не по компьютерам».

Для примера: в Boeing постоянно работают более 30 наших сотрудников. Они занимаются всем: от установки новой техники до программного обеспечения и системного администрирования. Мы устанавливаем на конкретные машины специфические программные оболочки, необходимые для работы того или иного сотрудника (для инженера одни, а для бухгалтера – совсем другие). Мы подключаем периферию, то есть снабжаем компьютер принтером и другим необходимым оборудованием, прокладываем локальные сети и берем на гарантийное и сервисное обслуживание. Мы занимаемся заменой и утилизацией устаревшего оборудования по окончании срока службы. В общем, все, что в противном случае им пришлось бы делать самим (или обращаться к дилерам), делаем за них мы. Таким образом, мы стали неотъемлемой частью их самих.

Такую индивидуальную стратегию можно распространить и на менее крупных клиентов. Нужно просто отнестись к их бизнесу так же серьезно, как к своему собственному.

В Dell мы стараемся не только принести клиенту максимальную выгоду или разрешить его проблемы. Мы тратим немало энергии, чтобы сделать и то, и другое сразу. Если нам удастся понять, что испытывают клиенты при пользовании нашим товаром, мы сможем скорректировать проект или производственный процесс таким образом, чтобы их общее впечатление о товаре изменилось к лучшему.

Клиенты любят поговорить, и если вы находитесь с ними в прямом контакте и внимательно слушаете, то можете узнать многое.

• Не останавливайтесь только на своей отрасли. Постарайтесь узнать как можно больше о прежних впечатлениях клиентов, причем не только от общения с вашими конкурентами, но и с посторонними компаниями. Общее впечатление не ограничивается одной отраслью, и те, кто завтра займет лидирующее место, с легкостью пересекут границу между разными видами товаров и оставят далеко позади всех остальных.

• Не тратьте драгоценные ресурсы (время, деньги, энергию) на попытки угадать, что может заинтересовать ваших клиентов. Слава в бизнесе принадлежит не тем, кто создает товары ради товаров. Будь это высокая технология или туалетная бумага, разрабатывайте только то, чего действительно хотят и в чем нуждаются ваши клиенты. Результатами станут удовлетворенность клиентов, снижение издержек и увеличение прибылей.

• Не стройте из себя важных персон. Клиенты куда больше ценят доверительные партнерские отношения. Знать, чем они живут, не значит звонить время от времени и спрашивать: «Ну, как у нас дела?» Чем вы будете ближе и доступнее, тем больше возможностей у вас будет неожиданно узнавать новое и тем лучше вы научитесь читать мысли клиента.

• Соединяйте высокие технологии и тесное общение. Постарайтесь развиваться наравне с клиентами и используйте для этого преимущества Интернета, особенно с целью получения количественных данных. В то же время создайте возможности для общения лицом к лицу. Приятное времяпрепровождение с клиентами, в отличие от чрезмерно проработанных мероприятий, дает больше возможностей, потому что вы больше слушаете, чем говорите.

• Не забывайте, что у каждого клиента – свои потребности, страхи и сомнения. Сосредоточенность на каждом отдельном покупателе, пусть даже их у вас очень много, дает возможность проявить к нему индивидуальный подход и узнать как можно больше.

Ни один способ не гарантирует получения абсолютно точных данных. Но мы стремимся к этому. Наша задача – использовать все новейшие достижения с пользой для клиентов. Мы привержены созданию целостного впечатления от общения с Dell, что означает применение новейших технологий, простоту использования и снижение расходов на приобретение.

Чтобы создать на самом деле виртуально интегрированную организацию, нужно сначала обратиться к первоисточнику, то есть к вашим клиентам. Но это только начало. Затем необходимо использовать полученную информацию для создания высококачественных и технически совершенных товаров, услуг и коммерческих предложений.