Глава 9 Изобретать и воплощать

Глава 9

Изобретать и воплощать

Чтобы быть впереди всех, у тебя должны быть наготове новые идеи.

Розабет Мосс Кантер

Что значит быть инновационной компанией? Это значит – определять, что нужно покупателям сегодня, и предугадывать, что им понадобится завтра. Чтобы удовлетворить сегодняшние нужды покупателей, инновационная фирма генерирует опыт других фирм и использует его в своем бизнесе. Что касается завтрашних потребностей, она идет дальше, создавая новые системы, основанные на лучших проектах сегодняшнего дня. Сандер А. Флаум, председатель и главный исполнительный директор фирмы Robert A. Becker. Inc (глобального агентства по маркетингу, специализирующегося в фармацевтической индустрии), работает с организациями, помогая им разрабатывать такие стратегии, которые приводят не только к ускорению темпов роста, но и к резкому повышению доходов. По его мнению, на пороге нового тысячелетия решением для компаний является «выживание быстрейшего». Это значит, как он пояснил, что организации должны не только меняться и перерождаться, «они должны делать это все быстрее и быстрее».

Флаум продолжает: «Сегодняшние лидеры должны идти впереди индустрии, обгоняя перемены в ней. Они должны уметь анализировать ситуацию и быстро принимать правильные решения. Они должны предпринимать действия сегодня, что обеспечит им то, что они будут в нужном месте с нужными ресурсами, чтобы иметь власть завтра, даже если картина будущего еще не ясна».

Билл Гейтс описал то, о чем здесь рассуждает Флаун, как «бизнес со скоростью мысли». Короче говоря, сегодня победа в бизнесе зависит от готовности и возможности меняться ежедневно. Для долгосрочного успеха вам необходим стратегический фокус, но если вы будете слепы к изменениям рынка, это приведет к спаду и в дальнейшем – к потере прибыльности. Темп перемен ускоряется во всех областях деловой активности, не только в технологиях, и компании должны быть готовы к новым возможностям на новых рынках для существующих товаров и новым товарам на существующих рынках и в результате – к новым товарам на новых рынках. Как распространить такой подход на всю корпорацию? Например: Rubbermaid поставил корпоративную цель: вводить каждый год новую категорию товаров и получать третью часть годовых доходов от новых товаров, разработанных за последние пять лет. Для того чтобы обеспечить использование этого метода во всей организации, такие крупные фирмы, как Coca-Cola и Bell South, создали должность главного обучающего директора. Многие из таких директоров отчитываются прямо перед главным исполнительным директором. В Sears эту роль выполняет главный административный директор фирмы. Он отвечает за культуру постоянного обучения (подразумевается «постоянный прогресс»), основанную на отзывах покупателей.

Есть, конечно, оборотная сторона медали. Вы можете принять неверное решение. Как у многих компаний, у Amazon не все эксперименты завершились благополучно. Больше всего нареканий вызвала динамичная схема цен, которая предлагала покупателям разные цены за одни и те же товары, а также проблема конфиденциальности анкет и вопросников покупателей. Многие также спрашивают, не зашли ли слишком далеко инициативы «все для покупателя», обеспечивая качество обслуживания сверх требований клиента, которое тем самым стимулирует нарастающую «инфляцию сервиса». Существуют также вопросы по поводу сооружения одного за другим центров распределения товаров, образующих гибрид традиционного бизнеса и бизнеса в Интернете, где традиционный бизнес является основой не для магазинов, а для складов, – таким образом откладывается момент, когда фирма станет прибыльной.

С другой стороны, многие новаторские шаги Amazon оказались успешными. Например, качество организации продаж Amazon остается одним из лучших в Сети. В октябре 2000 года Forester Research назвала Amazon лучшей работающей в Сети компанией розничной торговли. Торговля остается информационно насыщенной. В дополнение к критике изнутри, сайт имеет гигантскую базу откликов сетевых покупателей. Организация товарных страниц считается первоклассной; с моей точки зрения как покупателя, приоритет информации кажется логичным и эффективным.

Процессы контроля и исправления недочетов в Amazon также отлично организованы. Процесс заказа является простым и гладким. Запатентованная компанией процедура покупки одним нажатием мышки (Amazon запатентовала свою систему 1-Click в сентябре 2000 года) является явным преимуществом на конкурентном рынке. Покупатели могут даже передумать делать заказ, вплоть до момента его доставки. Они могут добавить или убрать товары, а также скомбинировать и отменить заказы. Во время перевозки они могут отслеживать, как проходит доставка.

Постоянно экспериментируя с новыми вариантами, Amazon предлагает на сайте подержанные книги и музыкальные записи, которые покупатели могут перепродавать, если они в них уже не нуждаются. На товарных страницах имеется даже короткий список лучших товаров, составленный штатом и покупателями.

Это только те изменения, которые заметны покупателям.

О тех нововведениях, которые провалились, Флаум правомерно говорит: «Компании должны отказаться от принципа, что быть правым важнее, чем быть первым. У нас больше нет времени проверять все снова и снова перед тем, как представить товар на рынке. Было бы здорово иметь уйму времени для планирования и перепланирования и последующего выполнения. Но мир сегодня устроен иначе».