В дело вступают профсоюзы

В дело вступают профсоюзы

Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства, сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты своих прав?

Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что «культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать, если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в поле битвы, что, похоже, и произошло.

В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет приносить прибыль». После таких заявлений начались сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в основную проблему для работников компании. Похоже, это стало последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13 долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25 рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без предупреждения, на невнимательное отношение со стороны начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так далее.

Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям. Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло беспомощностью такой огромной организации». Изначально их привлекало то единство, которое существовало в коллективе, теперь же многие работники пытаются защитить свои права, вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@. Amazon.com», поскольку Безос всегда говорил им: «В первые дни всегда сложно, нельзя отдыхать и расслабляться». Первые дни затянулись на пять лет.

Система подбора кадров и управление персоналом в рамках корпоративной культуры

После того, что случилось с компанией, ее опыт, особенно в области работы с персоналом, полезно было бы изучить начинающим предпринимателям, занимающимся как сетевым, так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса проявилось в том, что он находил не просто лучших специалистов, а специалистов, лучших именно для своей компании, которым он предлагал часть акций Amazon, дабы заинтересовать их и удержать у себя. Вот основные принципы, которыми Безос пользовался при работе с сотрудниками:

• Во-первых, онискалталантливыхлюдей – специалистоввобластикомпьютерныхтехнологийлибов смежныхобластях. Он подробно объяснял людям, какие он предъявлял требования к своим сотрудникам. Его идея состояла в том, чтобы не просто найти человека на определенную позицию, а найти специалиста, который сможет работать в команде, проявляя при этом свои индивидуальные способности.

• Во-вторых, Безосвпроцессесобеседованияиоценкиспособностейкандидатовруководствовалсяне толькосвоимсобственныммнением. Он использовал разносторонний подход при просмотре кандидатов и советовался с другими специалистами, что позволяло ему избежать некоторых грубых ошибок, а именно:

1. Нанимать людей, которые отвечают собственным весьма субъективным представлениям руководителя о необходимых навыках и личных качествах.

2. Не видеть разницу между не очень опытными, но красноречивыми претендентами и настоящими специалистами, не отличающимися многословием.

• В-третьих, использовалИнтернетприпоискекандидатов. Попробовав множество способов, Безос пришел к выводу, что самым эффективным оказался его собственный сайт с информацией о вакансиях и с призывом о поиске «необычайно талантливых специалистов, энтузиастов, готовых строить будущее вместе с перспективной развивающейся компанией».

• В-четвертых, Безоснеотдалялсебяотколлектива, а, наоборот, подчеркивалсвоюблизостькподчиненным. Какой бы напряженной ни была работа, люди будут легче переносить все тяготы, если их начальник будет делить трудности, равно как и радости, со всем коллективом. Одним словом, руководству нужно постоянно совершенствовать свое умение находить общий язык с сотрудниками.

• В-пятых, БезосраспространялакцииAmazonсреди сотрудников. Безос нашел два способа, чтобы удержать специалистов, которых могла разочаровать относительно невысокая зарплата, ниже, чем обычная в данной области: во-первых, дать им почувствовать, что они воплощают в жизнь самую заветную американскую мечту, и во-вторых, денежно поощрять их в виде передачи части акций компании. Конечно, такая стратегия очень зависит от успешности компании и ее эффективности, а, соответственно, может оказаться недолгосрочной.

В книге «Как найти и заинтересовать лучших специалистов» авторы д-р Джим Харрис и д-р Джон Бранник пишут, что специалисты, работающие в компании, должны знать, какие преимущества им может предоставить компания и, наоборот, что они теряют, работая именно в этой фирме. В случае с Amazon, например, люди оказываются перед выбором – либо рисковать и исследовать совершенно новые передовые технологии, при этом владеть частью акций развивающейся компании, либо искать работу с нормальной зарплатой и не таким загруженным графиком и долгим рабочим днем, как в Amazon. Однако со временем политика руководства компании изменилась, и люди за свой нелегкий труд перестали получать какие-либо преимущества.

Сотрудники Amazon объединились в три профсоюза. Представители компании по работе с клиентами вступили в Вашингтонскую ассоциацию специалистов в области высоких технологий и в Союз информационных технологий Америки, а рабочие, занятые преимущественно в работах на складе в Сиэтле, стали сотрудничать с Союзом работников пищевой промышленности и коммерческой деятельности. Последняя организация спонсировалась одним фондом, занимавшимся исключительно поддержкой профсоюзов. Если раньше все попытки профсоюзов привлечь работников Amazon были тщетными, то теперь специалисты компании всерьез заинтересовались такими организациями, хотя результат сотрудничества пока предсказать сложно.

Отношение работников к компании резко изменилось с тех пор, как руководство лишило своих подчиненных многих преимуществ. По словам одного сотрудника компании, «руководство решило сократить расходы на медицинское обслуживание персонала, сочтя элементарное медицинское обследование или бесплатный аспирин совершенно лишними дотациями». «Они (руководство) вероятно думают, что теперь и мы им не нужны», – говорил сотрудник Amazon журналистам.

Как создать единую команду

Для того чтобы избежать излишнего вмешательства профсоюзов в деятельность вашей компании и укрепить чувство единства команды в коллективе, вам нужно настроить работников на то, чтобы они:

• Воспринималисвоиобязанностичерезпризму общихцелейкомпании. Когда руководство и весь коллектив осознают, каковы основные задачи, стоящие перед компанией, у них есть больше стимулов действовать как единая команда.

• Зналииосознаваливажностьдолгосрочных, среднесрочныхикраткосрочныхзадачкомпании. Это помогает работникам почувствовать свою значимость в компании, а также установить связь между обязанностями и целями, что является хорошим стимулом работать допоздна на благо компании.

• Разделялиобязанности. Работа в команде заключается не только в разделении определенных задач, но и в совместном обсуждении плана работы, общих результатов. Таким образом, каждый ощущает поддержку со стороны коллег. Процесс работы должен быть организован так, чтобы вклад каждого работника в общий результат был максимальным. Со временем люди начинают доверять друг другу и ощущать выгоду от такого построения работы.

• Поощряликаждогозаполученныерезультаты. Когда человека хвалят за хорошо выполненную работу, у него появляется желание достичь еще больших результатов.

• Научилисьприниматьважныерешения. Менеджеры должны регулярно проводить собрания, проверяя способности коллектива выявлять основные проблемы, разрабатывать план их решения и действовать самостоятельно.

• Находилиобщийязыкдругсдругом. Слова здесь не имеют значения, важно само ощущение единства.

• Зналитрадициисвоейкомпании. Дело не в том, чтобы менеджеры заставляли всех ходить в одинаковых футболках с логотипом компании, но они должны следить за соблюдением определенных традиций, которые объединяют людей. В случае с Amazon Безос не устанавливал единой формы для сотрудников, они могли приходить на работу в рваных джинсах и серьгой в носу, но, может быть, в этом тоже проявлялась некая традиция компании.

• Зналиобщиешутки. Хороший юмор помогает снять напряжение, особенно при стремительно развивающихся темпах роста компании.

• Зналиисториюкомпании. Безусловно история о том, как Безос основал Amazon, будет передаваться из уст в уста, становясь все более романтичной. Это поможет приобщить новых сотрудников к традициям компании.

Последнее замечание отчаявшегося сотрудника Amazon отражает положение компании после того, как было решено перейти от работы с клиентами к деятельности на более дешевых рынках Северной Дакоты и Индии. Это все больше подготавливало почву для успеха и популярности профсоюзов среди работников компании. Положение штатных сотрудников усугублялось не только сокращением рабочих мест на 2 %, но и набором новых специалистов из других стран. Недовольство вызывалось также и периодическими невыплатами зарплаты.