ГЛАВА 4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЁЖНЫХ ПРОЕКТАХ

ГЛАВА 4.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЁЖНЫХ ПРОЕКТАХ

Когда солдаты получают боевое крещение на поле битвы, они в моих глазах все становятся равными по званию.

Наполеон Бонапарт

Генерал настолько хорош или настолько плох, каким его делают собственные солдаты.

Дуглас МакАртур

Будьте настойчивы в отстаивании права формировать свою собственную команду. Можно ожидать от команды сверхурочной работы, но при этом помните, что они участвуют в марафоне и могут пробежать в спринтерском темпе только последние 100 ярдов. Добейтесь для них щедрого вознаграждения, если проект закончится успешно, но не дразните их обещаниями будущих экстраординарных наград, потому что это только собьёт их с толку. Приложите максимум усилий для создания спаянной и дружной команды, готовой к сотрудничеству; очень важно обладать необходимой квалификацией, однако ещё более важно, чтобы она была дополнена психологической совместимостью. Все сказанное должно способствовать максимальному единению участников проекта.

К сожалению, этого явно недостаточно для большинства менеджеров безнадёжных проектов, поскольку они работают в организациях, пренебрегающих человеческим фактором даже в «нормальных» проектах. Хотя может показаться, что в таких условиях безнадёжные проекты обречены на провал, иногда получается как раз наоборот. Как отмечалось в главе 3, менеджер может быть вынужден согласиться с нереальными сроками или бюджетом, но в качестве компенсации может настаивать на своих решениях по вопросам персонала (на праве нанимать нужных исполнителей, соответствующим образом вознаграждать их и обеспечивать им нормальные условия работы).

Безнадёжный проект может восприниматься как угроза теми, кто желает сохранить бюрократическое статус-кво. Менеджер проекта имеет возможность обойти бюрократические ограничения, связанные с персоналом, с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, однако он должен быть готов к тому, что, поступая таким образом, приобретёт себе вечных врагов в лице кадровой службы и различных других администраторов. Тем не менее, если безнадёжный проект будет иметь громкий успех, он может послужить катализатором к изменению кадровой политики в последующих «нормальных» проектах.

В любом случае, в этой главе я вовсе не ставлю перед собой задачу менять сложившуюся в организации культуру управления людскими ресурсами. На эту тему уже написано достаточно много, включая отдельные главы в моих книгах Rise and Resurrection of the American Programmer и Decline and Fall of the American Programmer (ряд ссылок содержится также в конце этой главы). Главный вопрос данной главы заключается в следующем: если вы уже знакомы с «основами» управления персоналом, что нового привносят безнадёжные проекты?