4.1 Кадровые вопросы

4.1 Кадровые вопросы

Первая отличительная особенность безнадёжного проекта – явно выраженный акцент на правильном формировании проектной команды. Сотрудничая с софтверными организациями в разных странах, я сталкивался с четырьмя наиболее общими стратегиями формирования команды безнадёжного проекта:

1) нанять суперпрограммистов и предоставить им свободу действий;

2) настаивать на привлечении команды, которая готова к «невыполнимой миссии» и имеет опыт совместной работы;

3) набрать команду из простых смертных, но при условии, что они будут знать, на что идут;

4) взять любых сотрудников, которых вам дают, и сделать из них команду «невыполнимой миссии».

Первая стратегия выглядит весьма заманчиво, поскольку существует предположение, что суперпрограммисты будут невероятно продуктивны и достаточно изобретательны, чтобы предложить для безнадёжного проекта новые решения. С другой стороны, эта стратегия рискованна, поскольку суперпрограммисты обычно являются суперэгоистами и могут не ужиться друг с другом. Кроме того, такая стратегия для многих организаций проблематична, поскольку руководство не желает платить суперпрограммистам такую высокую зарплату, какую они требуют. И даже если это вам по карману, мало шансов на то, что они согласятся работать над безнадёжным проектом – ведь они все работают в Netscape или Microsoft или ещё где-нибудь, где, по их мнению, имеют место действительно впечатляющие проекты.

Вторая стратегия почти наверняка будет идеальной для большинства организаций, поскольку она не требует привлечения суперпрограммистов; кроме того, такой тип проектной команды воспет телесериалом «Невыполнимая миссия». Однако, если ваша организация предпринимает свой самый первый безнадёжный проект, такой команды просто не существует. Если же такие проекты ранее имели место, и они носили характер «самоубийственных», «камикадзе» или «отвратительных» проектов, то их команды в дальнейшем, скорее всего, распались и прекратили своё существование. Таким образом, стратегия сохранения в целости проектной команды успешного безнадёжного проекта должна, как правило, планироваться заранее как корпоративная стратегия, исходя из предположения, что безнадёжные проекты могут снова иметь место в будущем (более детально это будет обсуждаться в главе 7).

Третья стратегия по вполне очевидным причинам является наиболее распространённой для тех организаций, в которых мне довелось побывать. В большинстве организаций нет суперпрограммистов и нет тех, кто уцелел в предыдущих безнадёжных проектах. Следовательно, команда каждого нового безнадёжного проекта комплектуется заново. Участники команды вполне компетентны и, возможно, выше среднего уровня разработчиков в данной организации, однако от них нельзя ожидать сотворения чудес. Для данной стратегии жизненно важно, чтобы участники команды понимали, на что они идут; даже хотя они являются простыми смертными, им придётся совершать необычайные подвиги в разработке ПО.

Последней стратегии следует избегать при любых затратах. Если проект превращается в «свалку» для сотрудников, которых не хотят брать ни в какие другие проекты, он почти наверняка будет «самоубийственным». Такой тип команды также воспет Голливудом, особенно в таких фильмах, как Чёртова Дюжина ; их смысл заключается в том, что отверженных и неудачников может сплотить сильный, харизматический лидер и заставить их совершать чудеса, которые все считали невозможными. Все это хорошо, однако Голливуд ничего не рассказывает нам обо всех таких проектах с собранными из неудачников командами, которые закончились провалом. Мне думается, что если вы согласитесь руководить таким проектом (или участвовать в нем), то вас ждёт судьба самоубийцы.

Все сказанное приводит нас к центральному вопросу формирования команды безнадёжного проекта: до какой степени менеджеру проекта следует настаивать на своём праве принимать кадровые решения? Как было отмечено выше, большинство менеджеров вынуждены примириться с фактом, что они не получат карт-бланш, чтобы нанимать самых талантливых суперпрограммистов в мире; кроме того, существующая в организации политика может не позволить менеджеру по собственной воле, не спрашивая разрешения, привлечь в проект лучших сотрудников организации, поскольку они либо уже участвуют в других важных проектах, либо их с пеной у рта отстаивают другие менеджеры. Тем не менее, существует один аспект, на котором, по моему убеждению, менеджер должен настаивать как на своём абсолютном праве: это право наложить вето на попытку других руководителей навязать проектной команде неугодного им сотрудника. В противном случае и без того уже высокий уровень риска в проекте может повыситься до недопустимых пределов.

Естественно, такая ситуация порождает разнообразные и весьма неприятные политические баталии. Менеджеру проекта придётся, вероятно, выслушивать всякие успокаивающие заверения вроде: «Не надо беспокоиться. У Чарли были некоторые проблемы в предыдущих проектах, но в твоём с ним будет все в порядке» или чрезвычайно льстивые речи наподобие: «Ты такой грандиозный менеджер, что я уверен в твоей способности развернуть Чарли на 180° и получить от него реальную отдачу» или разные призывы проявить лояльность и мужество. Мой совет – держаться до последнего и быть непреклонным в своём праве отвергнуть любого, кто, по вашему мнению, не подходит для проектной команды.

Один из критериев, которые следует принимать во внимание при таких решениях – это вероятность того, что предполагаемый участник команды покинет проект, не дожидаясь его окончания. Разумеется, большинство разработчиков не расскажут вам ничего о своих планах уйти в середине проекта; однако, некоторые из них все же расскажут вам заранее о своих личных намерениях – женитьбе, разводе, планируемой экспедиции в Гималаи и т.д. – которые могут выключить их из работы над проектом. Крайне нежелательно в самом разгаре проекта лишиться некоторых сотрудников и оказаться вынужденным принять в проект новых людей.

В главе 3 я рассматривал варианты действий, которые имеются у менеджера проекта в случае неудачи переговоров: уйти в отставку, обратиться за помощью к более высокому руководству, игнорировать бюрократические правила и принимать свои собственные решения, или определить для себя проект как самоубийственную миссию. Игнорирование правил обычно является наиболее сложным делом, поскольку включение дополнительных участников в проектную команду может быть связано с ограничениями штатного расписания, которое менеджеру проекта неподконтрольно. С другой стороны, иногда имеется возможность «одолжить» людей из другого проекта или даже нанять по контракту временных исполнителей.

Можно также попытаться изолировать нежелательного участника команды, которого включили в проект против воли менеджера; его можно загрузить какой-нибудь безобидной работой или отправить изучать поведение африканских мух цеце до самого конца проекта. Doug Scott описал ещё более хитрый вариант такой стратегии:

Безнадёжные проекты к концу зачастую оказываются в таком отчаянном положении, что высшее руководство готово выбросить любые средства, например, чтобы нанять ещё 20 человек. В таких случаях я всегда соглашаюсь. Я поручаю этим субъектам менять перегоревшие предохранители у кофейного автомата и другие важнейшие задания, в то время как я занимаюсь своими лучшими сотрудниками. (Среди этих людей, если вдруг повезёт, тоже могут оказаться хорошие исполнители.) Затем вы можете способствовать уходу из проекта лишних людей и продолжать настаивать на их замене все новыми и новыми людьми. Например, в одном случае я сократил первоначальный персонал на 20% и, несмотря на это, получил нужный результат, причём гораздо более высокого качества. В этом нет ничего удивительного.