1.4.6 Альтернатива – банкротство или прочие разные бедствия
1.4.6 Альтернатива – банкротство или прочие разные бедствия
Как я уже объяснял, причиной некоторых безнадёжных проектов являются решения относительно реинжиниринга, даунсайзинга и аутсорсинга, принимаемые высшим руководством, которые, в свою очередь, зачастую продиктованы глобальной конкуренцией, неожиданными решениями правительства и т.п. Независимо от причины, результат всегда один и тот же: сотрудники компании соглашаются участвовать в проекте, поскольку верят, что альтернативой является банкротство или какие-нибудь другие ужасные бедствия. Нередко ситуация дополнительно усугубляется провокационными заявлениями руководства, которое предлагает всем, не желающим участвовать в проекте, немедленно освободить своё место, дабы не мешать тем, кто остаётся, сосредоточиться на спасении компании.
Мы не обсуждаем здесь, правильно или неправильно действует руководство в подобной ситуации, пытаясь заранее упредить надвигающийся кризис. Суть дела в том, что поскольку кризис наступил и руководство затевает безнадёжный проект, вам предстоит принять взвешенное решение – участвовать в нем или нет. Когда писалась эта книга, Apple как раз являла собой хороший пример компании, переполненной безнадёжными проектами, поскольку она вела борьбу за выживание (хотя лично мне ничего не известно о каких-либо ультиматумах руководства вроде «соглашайся или уходи»).
Учитывая ранее сказанное, вы можете предвидеть, каким будет мой совет: отступите на шаг и спросите себя, является ли этот безнадёжный проект исключением, или все ещё только начинается. Даже если вы выиграете своё сражение, компания может проиграть войну; в самом деле, ваш успех в проекте может оказать компании медвежью услугу, оттянув её крах на срок, достаточный для того, чтобы затеять второй безнадёжный проект.
Ещё раз повторюсь, что ваше решение является сугубо личным, и к нему могут примешиваться такие соображения, как преданность компании, сочувствие или желание показать всему миру, что вы и ваша компания не собираетесь сдаваться без борьбы. И кто знает, может быть, значительный успех безнадёжного проекта сумеет в корне изменить ситуацию. Именно так произошло в 1995 году с фирмой Borland, выпустившей на рынок свой продукт Delphi. Ни у кого из нас нет хрустального шара, чтобы предсказать будущее безнадёжного проекта; мы не можем также точно предсказать, каковы будут последствия успеха или неудачи проекта. Некоторые компании умирают быстро, другие терпят долгий затяжной крах, а некоторые успевает кто-нибудь купить, пока они окончательно не вступили в полосу неудач.
Поскольку вы консультируетесь со своим собственным хрустальным шаром, поинтересуйтесь мнением как можно большего количества людей – особенно тех, кто не имеет своей доли в доходах компании. Может быть, вам удастся побеседовать с честными и беспристрастными руководителями, которые искренне готовы обсуждать последствия неудачи или успеха безнадёжного проекта; но вам следует также помнить, что те же руководители делают свои карьеры и заботятся о своей зарплате; эгоизм и политическое чутьё могут не позволить им сообщить вам какую-либо информацию, жизненно важную для принятия правильного решения.