Сглаживание спроса

Сглаживание спроса

Чтобы провести этот анализ, возьмем лист миллиметровки и карандаш (или коврик для мыши и PowerPoint) и отложим время в годах по горизонтальной оси, а число километров, которое мы проезжаем (пролетаем) по территории в США (или любой другой развитой стране), – по вертикали. Полученный график будет представлять собой прямую. Графики зависимости от времени количества «налетанных» пассажиро-километров, расходов на питание, квадратных метров используемой жилой площади, посланных по электронной почте битов, заказанных телефонных разговоров, а также доставленных логистической службой товаров – все это прямые с различными углами наклона. Все вместе эти графики показывают, что фактическое использование потребителями товаров и услуг, нужных для решения их крупных проблем, поразительно стабильно. Но вообще-то в этом нет ничего удивительного, учитывая, что наша общая численность изо дня в день практически не меняется, а наши потребности остаются в основном постоянными.

Однако если вы проведете на каждом графике вторую линию, показывающую динамику коммерческих рейсов самолетов, приобретаемых или устанавливаемых ежегодно новых автомобилей, домов, компьютеров и телефонов, то увидите хаос, череду взлетов и падений без какой-либо четкой закономерности. Прежде всего, это оборачивается большими запасами готовой продукции, создаваемыми для обеспечения высокого уровня обслуживания в условиях постоянного изменения спроса. Второе последствие – ничем не оправданное недоиспользование производственных активов, работающих на полную мощность только в период пикового спроса. Например, в 2005 г. стоимость новых машин, ожидающих своего часа у дилеров, превысила в США 80 млрд долл., однако большинство сборочных предприятий работало вполсилы.

Но что еще хуже и в основном остается незамеченным, так это огромные запасы и избыточная мощность на каждом этапе вверх по потоку создания ценности, поскольку каждая компания пытается смягчить для себя последствия колебания спроса вниз по потоку. С точки зрения менеджеров традиционных компаний, самое плохое то, что этот хаос отрицательно влияет на доходы. Он приводит к периодическим распродажам и уценке остатков для избавления от товаров, произведенных просто на всякий случай, не востребованных покупателями.

Интересно, как бы выглядел мир, если бы вместо того чтобы заказывать эти товары в ответ на рекламу желающих снизить свои запасы производителей, потребители поручали бы поставщику решения проблем мобильности, жилища или коммуникаций добывать то, что им нужно, и планировали бы с этими компаниями свои будущие приобретения? Мы уже обсуждали эту идею, когда говорили о продаже автомобилей в главе 7. Давайте посмотрим, как ее можно применить практически к любому товару длительного пользования или к любой услуге, предоставляемой на постоянной основе.

Если бы фирма, работающая над решением проблем мобильности обеспечивала производителей информацией о том, какие именно машины понадобятся потребителям для удовлетворения их запросов, то производители могли бы планировать на несколько месяцев и даже лет вперед, а поставщик заказывал бы машины, строго соответствующие пожеланиям потребителя. Затем, когда новые машины поступали бы от производителя (и стоили бы недорого, так как были заказаны заранее), ими бы заменяли старые без всяких хлопот для потребителя. Причем подержанные автомобили тоже было бы кому предложить, поскольку для многих потребителей главное не новизна, а желаемые характеристики и надежность.

Если бы стало возможным хоть небольшое планирование и поставщики решения проблемы передвижения смогли бы заключать с автомобилестроителями долгосрочные договоры на покупку предсказуемого количества машин (учитывая стабильность их фактического использования потребителями), запасы вдоль всего потока создания ценности начали бы неуклонно уменьшаться. Общие затраты на производство и поставку этого товара резко сократились бы, что компенсировало бы затраты поставщика решения на управление спросом и парком автомобилей.

Конечно, как мы уже видели в главе 7, некоторые из нас действительно хотят только ту машину, которая им нужна сейчас. И в этом нет ничего плохого – если они готовы заплатить дороже за это удобство, а производитель в состоянии выполнять заказы, которые поступают в последнюю минуту. До тех пор пока доля «импульсивного» спроса будет не слишком велика, а весь спрос будет относительно стабилен, поставщики решений и сотрудничающие с ними производители вполне смогут снабжать потребителей, не желающих планировать, и в то же время сокращать затраты на решение проблем потребителей, согласных подождать.

Применив тот же подход к коммуникациям, жилищу, здравоохранению, финансовому менеджменту и персональной логистике, мы увидим то же самое. Если бы потребители могли постоянно и откровенно обсуждать свои нужды с поставщиками, это позволило бы устранить колебания в потоке заказов и обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно, с более низкими общими затратами.