ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:

• распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам. Родственные виды деятельности следует объединять, но акцент нужно делать на процессе, а не на иерархии, при этом необходимо принимать во внимание управление процессами, которые включают ряд различных рабочих подразделений или команд;

• дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;

• работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами. Везде, где это возможно, следует создавать самоуправляемые команды и передавать им максимум ответственности за ведение своих дел, включая планирование, составление бюджета и осуществление контроля качества. Нужно поощрять сетевую работу: по мере возникновения необходимости люди должны общаться друг с другом открыто и неформально. Признано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой;

• гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая ключевые группы и применяя, чтобы справиться с дополнительными потребностями, труд работников на неполный рабочий день, временных работников и контрактные отношения. На уровне высшего руководства и в других местах следует использовать коллегиальный подход к работе команд, при котором люди разделяют ответственность и от них ожидают работы с коллегами из сфер, находящихся за пределами их исходных функций или навыков;

• уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают, и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. Должностная инструкция обязана определять область ключевых результатов, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности;

• децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий. Следует организовать центры прибыли в качестве стратегических бизнес-единиц, тесно связанных со своими рынками и имеющих значительную степень автономии. Предприятию, производящему различную продукцию или работающему на различных рынках, надлежит создавать федеративную организацию, при этом каждая федеративная единица должна вести свои дела, несмотря на то, что они будут связаны единой стратегией;

• устранение уровней. Организации следует делать более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует ответную реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность (будь то отдельные работники или команды) и снижает затраты.

Проектирование организации приводит к организационному планированию.