Анализ ситуации

Анализ ситуации

Вам уже знаком главный управленческий вопрос «Что мешает организации?..». Подходит он и к ситуации с компанией Аарона. Но в течение последних двух лет в ней происходили серьезные организационные преобразования. Поэтому до того, как делать какие-либо наброски логических построений, нужно посмотреть, как произошедшие изменения отразились на работе всей компании. Этот вопрос задает себе и сам Аарон.

Правильно ли было делить компанию на центры прибыльности?

Вот что нам известно о результатах прошедших преобразований:

• в целом наблюдается тенденция к сокращению прибыли;

• рыночный спрос на дешевые мини-аудиосистемы падает;

• между подразделениями постоянно возникают стычки по поводу стоимости продукции при взаиморасчетах;

• наблюдаются проблемы с соблюдением сроков поставок комплектующих;

• на этапе сборки накапливается большое количество плееров и приемников, которые не идут в работу, поскольку отсутствуют динамики;

• между главами подразделений нет согласия по вопросу совместной разработки новых моделей аудиосистем.

Можно перечислять и дальше, но для начала и этого достаточно. Взглянем на данный список нежелательных явлений и подумаем, могли ли все они быть вызваны реорганизацией компании и созданием четырех центров прибыльности. На рис. 7.1 представлена часть дерева текущей реальности по этому вопросу. В него попали все нежелательные явления из списка, но непонятно, почему только производитель динамиков решил самостоятельно выйти на рынок со своей продукцией. Видно только, что на плееры и приемники нет самостоятельного спроса, производитель не сумел занять соответствующую рыночную нишу. Это подкрепляется и рассуждениями Альфреда, которые я не стал включать в данную диаграмму, чтобы не усложнять картину.

Самое серьезное из нежелательных явлений – это фактор, из-за которого сокращается прибыль компании в целом. Оно находится на вершине диаграммы. Предполагается, что основной причиной тому служит взаимодействие двух факторов: нежелания руководителей совместно разрабатывать новые модели аудиосистем и снижение рыночного спроса. Кто-то, может быть, возразит, что если бы маркетинговая политика компании была более агрессивной в деле продвижения более дорогой продукции, то и прибыль была бы выше. Можно также усомниться в том, что нет спроса на недорогие плееры и приемники. Тогда, если каждое подразделение станет продавать свою продукцию в отдельности, а не в составе систем, прибыль фирмы возрастет.

Как вы помните, тема нашего разговора – принципы теории ограничений, а не характерные особенности того или иного сегмента рынка. Примем за отправную точку утверждение Аарона о том, что для компании Sound-Soul аудиосистемы как продукт являются залогом сохранения позиций на рынке. При этом не исключается возможность и продажи частей аудиосистем по отдельности, но все же приоритетным направлением должны быть именно аудиосистемы.

В чем истинная причина проблем, с которой предстоит бороться? Пожалуй, стремление занять весь рынок недорогой аппаратуры чересчур амбициозно. Тем не менее абсолютно все нежелательные явления, обозначенные в нашем списке, вызваны следующей ключевой проблемой: «Каждое подразделение озабочено лишь своими собственными результатами».

Как это можно доказать? Каждое подразделение – центр прибыльности – независимая организация со своими прибылями и убытками. Глава подразделения наделен полным спектром полномочий в рамках некоторых установленных для всех правил. Каждое подразделение обязано как-то доказать свою конкурентоспособность, экономически обосновать свою значимость для компании. Результаты работы всех подразделений оцениваются так, словно все это – абсолютно независимые организации. Поэтому каждый заботится только о своих проблемах, блюдет свои собственные интересы.

Но если схема на рис. 7.1 представляет собой стандартную картину последствий разделения компании на экономически независимые центры прибыльности, то почему все-таки идея подобного преобразования казалась такой привлекательной? Президент компании Аарон столкнулся с дилеммой, с конфликтом выбора между двумя подходами к управлению компанией.

Этот основной конфликт изображен на рис. 7.2. Классическое противостояние интересов личных и общественных, интересов личности и команды. Блок В гласит, что руководство должно в интересах общего дела найти способ мотивировать руководителей отдельных подразделений на достижение успеха. При этом под словом «отдельный» все же подразумевается часть целого, элемент системы. Предполагается, что руководители подразделений должны уметь принимать обдуманные решения. Другая исходная установка по стрелке АВ подразумевает, что все менеджеры должны иметь определенную мотивацию, чтобы вкладывать в свою работу необходимую энергию и волю. Также предполагается, что все менеджеры должны изо всех сил работать в интересах организации в целом. С этим с точки зрения ТОС можно поспорить. Как мы помним, ТОС делит все элементы системы на ограничения и не-ограничения. И очень мало смысла тратить энергию, работая над неограничением. В то же время требуются определенные усилия со стороны руководства независимых подразделений, чтобы правильно выстроить процессы, подчинив их ритмам и нуждам имеющегося в данный момент ограничения всей системы (в том числе и со стороны рынка). А это предполагает, что каждый менеджер должен быть профессионалом и иметь определенную мотивацию для работы на систему в целом.

За необходимостью обеспечить заинтересованность руководства идет следующая установка: широкие полномочия, полученные менеджерами подразделений, достаточный фактор для мотивации и нацеленности на успех. Чем больше власти, тем сильнее мотивация. Но наделение руководителей отдельных подразделений определенными полномочиями еще не означает, что они будут действовать в интересах компании в целом. Поэтому необходимо установить методы контроля и оценки их работы. Причины тому две: во-первых, мы должны уметь оценить, справляется ли руководитель со своими обязанностями; во-вторых, возможность видеть, как оценивается твоя работа, чтобы правильно расставить приоритеты. А когда критерии, по которым тебя оценивают, не ясны, то непонятно, на что направить свои усилия, какими бы широкими полномочиями при этом тебя ни наделили. На рис. 7.3 изложены посылки, лежащие за логическими стрелками-связками ABD.

Относительно нижней части диаграммы имеются свои установки. Мы видим, что подчеркнута необходимость синхронизации работы отделов. Интересующие нас исходные предположения скрываются за стрелкой CD?.

Почему считается, что идея выделения центров прибыльности (самостоятельных подразделений) противоречит стремлению к согласованности работы между частями компании? Да потому, что работа каждого подразделения оценивается в отрыве от других и каждый начальник заботится лишь о результатах вверенного ему участка. Отсюда и истинная причина проблем на рис. 7.1.

С исходным предположением по логической стрелке BD диаграммы разрешения конфликтов, которое также изображено и на рис. 7.3, очень даже можно поспорить: «Прибыль и убытки – понятные для всех критерии оценки успешности работы». Чтобы оценить прибыль, реально получаемую подразделением, нужно всего лишь поставить это подразделение в условия, когда ему как самостоятельной организации приходится искать клиентов, согласных платить за готовую продукцию. Но является ли этот критерий правильным для оценки подразделения как части единого целого организма? Можно ли уравнять продажу продукта внешнему заказчику с поставкой для заказчика внутреннего? В условиях рынка цены устанавливаются в ходе торгов между продавцами и покупателями. Внутри организации эти подходы, как правило, неприменимы, если только подразделения в составе компании не обладают полной свободой выбирать заказчика и назначать цены по своему усмотрению, не делая скидок на то, что заказчиком выступает другое подразделение той же организации. Можно устанавливать цены по формуле «себестоимость продукта плюс норма прибыли». Но мы уже говорили в главе 1, что, по ТОС, неверно использовать классическое понятие себестоимости продукции.

Итак, чтобы мотивировать менеджеров действовать в интересах организации в целом, нужно ввести прозрачную систему оценки. Если брать показатели прибыли и убытков по каждому подразделению, то необходимо установить для начала справедливые расценки по каждому виду продукции для взаиморасчетов между подразделениями.