Четыре уровня совершенствования

Четыре уровня совершенствования

Чтобы вложить время и средства в системы информации о заинтересованных сторонах, руководитель должен принять парадигму непрерывного совершенствования на четырех уровнях: личном, межличностном, управленческом и организационном. Все они необходимы. Достаточно пренебречь одним, и все разрушится, как карточный домик.

Если мы не заслуживаем доверия, то откуда оно возьмется? Если нам не доверяют на межличностном уровне, то как мы сможем внушать другим чувство ответственности за результаты? Командный стиль управления, преобладающий в этой стране, идет от низкого доверия. А низкое доверие обусловлено двуличностью, лицемерием и непоследовательностью руководителей. Проблемы, созданные поведением, разговорами не решить. Популярные стратегии самовнушения, визуализации, самоутверждения необходимы, но недостаточны. Необходима еще реальная готовность совершенствоваться на всех четырех уровнях.

Вам могут понадобиться также различные виды учета человеческих ресурсов: с одной стороны, формальные, научные, систематические; с другой – беседы с глазу на глаз, опросы «что продолжать делать – что перестать делать – что начать делать», эмпатическое слушание и накопление средств на эмоциональном банковском счете. Используйте формальные и неформальные системы, включая системы подачи и рассмотрения рационализаторских предложений, системы свободного выражения мнений, системы открытых дверей, системы разбора жалоб, научные опросы и т. д. Введите правило: ни один менеджер не получает повышения, пока не заработает высшие оценки по освоению всех этих инструментов не только со стороны начальства и коллег, но и со стороны подчиненных.

Ваше шестое чувство может подсказать вам, что обратная связь, отраженная в какой-то части исследования, не вполне адекватно отражает реалии. Но не выплесните с водой и ребенка. Не отметайте информацию только потому, что она вам не нравится. Не поддавайтесь искушению сказать: «Эти идиоты сами не знают, о чем толкуют» – и продолжить собственные исследования от случая к случаю.

В открытой культуре, культуре высокого доверия, вы можете собрать хорошую информацию за один день, проведя опрос «что продолжать делать – что перестать делать – что начать делать». Проблема, однако, в том, что такие неформальные опросы не обладают должной легитимностью, силой или научностью, и потому люди могут не слишком обращать на них внимание. Данные должны быть не только точными, но и по достоинству оцененными.

Точную обратную связь нужно ценить и лелеять. Человек, не связанный с повседневными производственными операциями, как и человек, с головой погруженный в них, не слишком хорошо представляет, что на самом деле происходит в компании. Поэтому необходима оптимальная обратная связь. В противном случае вы оказываетесь оторванными от жизни. Люди говорят вам то, что вы хотите услышать. И вам это нравится. Вы не хотите вникать во все эти проблемы. У вас может быть даже сеть личных осведомителей. Но собранные таким образом сведения отрывочны и ненадежны, ведь вам приходится полагаться на мнение нескольких человек.

В некоторых компаниях людей поощряют за участие в оценках, даже если они приносят плохие вести. Это очень разумный подход к налаживанию «должных» процессов и внедрению правильных принципов в вашу конституцию. Без надежной информационной системы и мощной системы поддержки ваше заявление о миссии останется набором банальностей, потому что стиль управления со временем подчинит себе и структуру, и системы.

Система информации о заинтересованных сторонах вооружает заявление о миссии «зубами», превращая его в конституцию организации, высший закон, ведь вы с помощью этой системы собираете информацию, регулярно анализируете ее, а потом на основе этого анализа решаете проблемы, планируете работу и вознаграждаете сотрудников.

В книге «Аналогия пещеры» (Analogy of the Cave) Платон говорил о людях, видящих свет только как отражение на стене пещеры и имеющих опосредованное представление о свете и тьме, о правде и заблуждении. Люди не хотят смотреть в лицо правде, пока рынок не принуждает их к этому, пока у них практически не остается выбора, кроме как стремиться к обратной связи и реагировать на нее. Они предпочитают жить и работать в полумраке, в зоне комфорта, в защищенной рыночной нише, где они могут себе позволить 30-процентную вероятность ошибки. Но когда они сталкиваются с конкурентами мирового класса, это не срабатывает. Они могут некоторое время продержаться в своей отрасли или в своем сегменте рынка, но, если они хотят достичь долговременной конкурентоспособности, им необходимо совершенствоваться.

Получая информацию, вы так или иначе используете ее. Когда людей, обладающих полезной информацией, набирается достаточное количество, это приводит к повышению сознательности и высвобождению энергии. Чем более сознательны люди, тем сильнее социальная, национальная и политическая воля. Таким образом, для принцип-центричного руководителя информация становится силой, силой коллективной воли для реализации миссии организации.