Незначительные преобразования или изменение процесса изменений

Незначительные преобразования или изменение процесса изменений

Размышления Вацлавика (1989) весьма полезны для успешного преобразования компании. Основываясь на принципах психотерапии и математики, он различал изменения 1-го и 2-го типа: первые касаются незначительных преобразований, а вторые представляют собой изменение самих изменений. Рассмотрим эти концепции подробнее.

В каком случае мы имеем дело с более значительными изменениями: когда машина разгоняется с 0 до 5 км/ч или когда она разгоняется с 5 до 500 км/ч? Согласно подходу «изменения 1-го типа» и «изменения 2-го типа», сформулированному Вацлавиком, второе изменение (с 5 до 500 км/ч) считается изменением в одной системе координат. Увеличение скорости машины, несмотря на его огромные масштабы, происходит с незначительными изменениями, так как машина уже в движении. Напротив, переход от неподвижного состояния к движению, несмотря на низкую скорость, гораздо значительнее; это «метаизменение» или «изменение процесса изменений».

Изменения 1-го типа часто обусловливают попытки решения проблемы исходя из той ситуации, которая стала ее причиной. В бизнес-среде поиск более жесткого и властного HR-менеджера для решения проблем, связанных с равнодушием сотрудников и прогулами, будет изменением 1-го типа. Напротив, чтобы создать среду, поощряющую самостоятельность и ответственность, необходимы изменения 2-го типа. Еще один пример изменений 2-го типа – пересмотр правил игры для решения проблемы или заключения сделки. Вместо попадания в ловушку бесконечной тактической игры «я выиграю, а вы проиграете» соперники могут вести переговоры в стиле сотрудничества: «я выиграю, и вы выиграете», отказавшись от первоначального конкурентного стиля.

Важная и интересная особенность «изменений процесса изменений» заключается в том, что их нельзя инициировать изнутри системы. Ими должен руководить человек вне компании, не являющийся членом группы, которая требует изменений, кто-то, кто может взглянуть на ситуацию со стороны и не имеет корыстного интереса.

Политика сокращения размеров и расходов компании получила различные названия: вы, скорее всего, сталкивались с такими концепциями, как реструктуризация, рационализация, реорганизация, корректировка и даже масштабирование. Как правило, подобная политика представляет собой решительный ответ на внезапный кризис. Считается, что выживание компании зависит от сокращения расходов на персонал и требует увольнений (при возможности), уходов на пенсию (часто досрочных) и ограничения рекрутинга, что позволяет эффективно снизить затраты благодаря «естественному сокращению рабочей силы». Среди некоторых известных примеров подобных изменений можно отметить невероятное сокращение персонала в IBM (63000 сотрудников в 1993 году), Sears Roebuck (50000 в том же году) и AT&T (40000 в 1996 году). Сотрудники уже назвали эти случаи «переменами к худшему», и в данном контексте обсуждение убеждений и ценностей становится особенно актуальным. Подобные решения часто предполагают изменение культуры предприятия, поддерживающей веру в то, что «тут никого не увольняют».

Важность сохранения ключевых традиционных ценностей

Конечно, не стоит думать, что компания должна изменить свою культуру, просто потому что ей захотелось «встряхнуться». Размышляя о внедрении новых ценностей, к примеру, для увеличения эффективности предприятия (гибкость, креатив, самостоятельность сотрудников или быстрота реагирования), нельзя забывать о том, что предприятие достигло своих нынешних результатов благодаря определенному мышлению и методам деятельности. Эти принципы, скорее всего, стоит сохранить или, по крайней мере, не выбрасывать опрометчиво за борт, так как они – часть сущности компании, и, ими, без всяких сомнений, гордятся внутренние и внешние заинтересованные лица.

Часто сопротивление изменениям, когда в срочном порядке вводятся новые стили и методы, объясняется желанием сотрудников и руководителей сохранить те ценности, которые составляют культурную сущность предприятия. Потеря этих ключевых ценностей может привести к гораздо худшим результатам, чем думают многие менеджеры.

По определению, индивидуальные ценности руководят намерениями и действиями человека. Точно так же система ценностей компании определяет направление ее целей, политики и стратегии. Так, содержание этих ценностей можно считать важнейшим фактором влияния, которое культура окажет на эффективность предприятия. Если доминирующие ценности поощряют цели и стратегии компании, корпоративная культура становится важным активом. И наоборот, «неправильные» ценности могут превратить культуру предприятия в тяжелое бремя.

Слишком часто изменения воспринимаются как разрушительная сила, предъявляющая дополнительные требования к перегруженным сотрудникам, командам и отделам. Это не имеет ничего общего с истинными культурными изменениями. Любые преобразования могут стать мощным источником обучения. А обучение значит, что сначала надо расстаться со старыми идеями, а затем внедрить новые идеи. Если мы спросим себя, когда стоит учиться, а не когда стоит меняться, то, скорее всего, ответим «всегда». По сути, разговоры о происходящих изменениях могут лишь накалять страсти, в то время как разговоры о постоянном обучении снимают стресс. Но помните, что при этом важно отказаться от многих укоренившихся убеждений. Эти перемены необходимы для преобразования корпоративной культуры. Постоянное обучение связано с критическим переосмыслением наших принципов и убеждений, касающихся привычных методов работы и нашего взаимодействия с окружающим миром.