Этап 0: подготовка к изменениям
Этап 0: подготовка к изменениям
Мы называем этот этап нулевым, потому что это необходимый предварительный этап, обязательное условие для осуществления всего процесса. Многие проекты по стратегическому обновлению мышления и методов работы компании оказываются не более чем намерениями, а иногда даже псевдонамерениями, не обоснованными конкретными аргументами или логическими объяснениями, без поддержки необходимых ресурсов. Другими словами, добрых намерений недостаточно для внедрения изменений.
Результаты предварительного этапа реализации MBV зависят от ответов на следующие вопросы.
• Действительно ли мы хотим изменить свою корпоративную культуру?
• Готовы ли мы к долгосрочным изменениям? Как мы определяем долгосрочность?
• Есть ли у нас подходящие лидеры для инициации и поддержки процесса?
• Есть ли у нас необходимые ресурсы? Какие ресурсы нам понадобятся?
Отрицательные или даже неуверенные ответы говорят о том, что следует все хорошенько обдумать и обсудить, прежде чем браться за реализацию MBV. Успех преобразований зависит (больше, чем от других факторов) от наличия одного или нескольких истинных лидеров, которые могут легитимировать MBV, проявив желание, решимость и способность использовать все необходимые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это важнейшее условие не так уж часто соблюдается, чем объясняются многие неудачи, связанные с культурными преобразованиями. Успешный лидер и команда лидеров должны обладать полномочиями, чтобы обеспечить следующие ресурсы, необходимые для осуществления процесса:
1) энергия самого лидера и его команды (долгосрочные обязательства, желание, общие ценности и т. д.);
2) необходимые финансовые ресурсы;
3) самый важный ресурс – время.
Задачи команды по управлению изменениями
Процесс истинных изменений в любой компании (особенно в крупной), где преобладают традиционные мышление и методы работы, требует особых профессиональных способностей и значительной физической и психологической энергии лидера и лидерской команды. Большинство систем управления созданы для применения в условиях стабильности, так что легко упустить особые или просто другие требования, связанные с процессом изменений. Особенно сложно одним и тем же управляющим руководить процессом продуктивной работы и в то же время концентрироваться на изменении этого процесса.
Для успешного преодоления переходного периода от настоящего к будущему компании необходимо использовать особые структуры и ресурсы. Это значит, что следует создать «оперативную группу» или «рабочую группу» – название команды можно подобрать в зависимости от особенностей процесса преобразований. Важнейшая и единственная цель этой команды – успех изменений, то есть убеждение в необходимости MBV. Команда занимается не только технической или операционной поддержкой, но и эмоциональной и психологической.
Должен ли лидер быть членом команды? Это зависит от личного стиля управления и объема работы, который он готов взять на себя. Как правило, ему лучше не заниматься всеми деталями процесса. Лидеру придется одновременно и вмешиваться в работу команды, и координировать процесс перемен. Кроме того, лидер и лидерская команда обязаны принимать решения и способствовать разрешению конфликтов.
Численность и обязанности команды зависят от размеров и ресурсов компании (человеческих и финансовых), а также от масштабов изменений, но ее работа всегда будет сложной и интенсивной. Однако даже в самых крупных компаниях рекомендуется включать в команду лишь небольшое число постоянных членов – не более пяти-шести. На крупных или разноплановых предприятиях следует включать в команду одну или несколько дополнительных групп, занимающихся конкретными областями и отчитывающихся напрямую главной команде. Это лучше, чем формировать многочисленную главную команду, так как это будет препятствовать ее успешному функционированию и максимально эффективному межличностному взаимодействию.
Созданию плодотворной команды могут помочь следующие соображения.
• Два-три профессионала должны заниматься проектом все свое рабочее время. Лучше, если ими будут менеджеры, хорошо знающие компанию, да к тому же пользующиеся авторитетом среди сотрудников благодаря многолетнему опыту работы и признанным результатам в своей области деятельности. Они должны представлять разные функциональные области, но проявлять явный интерес ко всем остальным областям деятельности компании. И им понадобится опыт тесного сотрудничества с другими членами команды.
• Один из специалистов должен стать координатором команды, неся ответственность за ее успешную работу (хотя в небольшой или средней компании эту функцию может взять на себя исполнительный директор).
• Нужны один-два внутренних или внешних консультанта для организации работы. Их задача – разработать методологию процесса изменений. Они могут участвовать в работе лишь время от времени.
• У команды должна быть возможность привлекать дополнительно временных участников, внутренних или внешних, для решения конкретных задач, например, для сбора и анализа информации, опроса сотрудников, коммуникации и презентации, а также обучения.
Команда будет тесно сотрудничать с советом директоров и старшими исполнительными директорами: по сути, ее работа – часть общего руководства компанией. Ее важнейшая задача – дать импульс внедрению изменений, руководить этим процессом и проводить мониторинг. Кроме того, деятельность команды можно определить следующим образом.
1. Помогать в распределении бюджета планируемых изменений.
2. Поощрять и координировать работу исполнителей различных ролей процесса, а также следить за тем, чтобы все сотрудники компании принимали максимальное участие в преобразованиях.
3. Разработать план обучения на трех основных уровнях и руководить его внедрением:
• развитие качеств лидера перемен среди старших менеджеров;
• методика работы внутренних координаторов/организаторов;
• особые способы достижения единомыслия и соблюдения новых принципов и ценностей во всей компании.
4. Разработать коммуникационный план и руководить его внедрением. Важно обеспечить постоянную, надежную связь между всеми группами интересов, внутри и вне компании, во время внедрения новых ценностей и во время осуществления самих изменений.
5. Координировать проектную команду, которая займется всеми деталями работы по внедрению преобразований в повседневные операционные процессы в разных функциональных областях компании (этап 2).
6. Разработать и координировать работу на этапах 3 и 4 в области управления персоналом и мониторинга внутренних ценностей.
Составление реалистичного бюджета для всего проекта изменений
Как это ни удивительно для делового мира, один из элементов, часто отсутствующий в проектах культурных преобразований, – бюджет. Новая культура, как и любое новое образование, не может возникнуть на пустом месте. В бизнес-среде все, что не предусмотрено в бюджете, просто не существует (а если и существует, то считается несущественным, второстепенным). Мы отметили, что культурные изменения стратегически важны для выживания компании, а выживание нельзя считать чем-то несущественным!
Перечислим основные составляющие бюджета проекта культурных преобразований.
1. Прямые расходы:
• обучение новым знаниям, ценностям и навыкам;
• внутренние и внешние коммуникации, связанные с изменениями (письменные материалы, видео, презентации и т. д.);
• внутренние консультации (сотрудники должны выделить для этого время, не предназначенное для их основной работы);
• внешние консультации (некоторые компании считают, что это им не нужно, но объективный взгляд специалиста может принести бесценную пользу и укрепить уверенность в правильности принятых решений).
2. Косвенные расходы:
• время, затраченное на различные мероприятия – собрания, подготовку к изменениям и т. д.;
• время, затраченное на обучение всех сотрудников компании и получение информации по запланированным преобразованиям.
Утверждение реалистичных сроков
Истинный лидер перемен мыслит в основном стратегически, то есть ориентирован на средне– и долгосрочные перспективы. Культурное преобразование связано с радикальными изменениями. Этот проект нельзя оценивать как краткосрочный, ожидая получить результат через несколько недель или даже месяцев. На него уйдут годы, по крайней мере, не менее трех лет.
Время – дефицитный и более ценный ресурс, чем деньги, так как его невозможно восполнить. Поэтому никто не хочет тратить время впустую, и все мы знаем, как велико стремление делового мира достичь результатов как можно быстрее. Но если вы поняли наши рассуждения о ценностях и их преобразовании, то, очевидно, осознали, что стадии этого процесса слишком важны, чтобы торопить их завершение, кроме того, их нельзя реализовывать параллельно или совмещать. Каждый этап необходимо завершить (полностью), прежде чем переходить к следующему. Кроме того, на темп развития проекта будут влиять самые разнообразные факторы, неожиданные трудности и многочисленные ошибки.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.