Этап 3: разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях
Этап 3: разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях
В большинстве компаний методы управления персоналом (отбор, обучение, продвижение, поощрение, оценка и т. д.), как правило, страдают от двух недостатков.
1. Они слабо взаимосвязаны со стратегией, которой формально придерживаются топ-менеджеры.
2. Они не имеют четкой формулировки и не интегрированы в деятельность компании в качестве доминирующей идеи. В итоге они развиваются фрагментарно и, таким образом, теряют способность укреплять друг друга.
MBV успешно помогает скорректировать эти недостатки в политике управления персоналом. В этом разделе мы обсудим применение MBV в трех областях HR, которые нуждаются в инновации и интегрированном развитии.
Рекрутинг и отбор персонала по ценностям
Несмотря на то что системы обучения и поощрения невероятно важны, краеугольный камень успеха MBV и эффективной деятельности любой компании – отбор сотрудников. Обсуждая истоки ценностей в организации, мы отмечали, что очень сложно заставить человека следовать определенным принципам – нравственным или касающимся профессиональных компетенций/способностей (честность, креатив, уважение к другим, ум и т. д.), если они не стали частью его личности. Отбор сотрудников по ценностям – практика MBV, которая в значительной степени способствует укреплению культуры компании. По сути, это значит, что прежде чем обращать внимание на соответствие квалификации кандидата, указанной им в резюме, должностным требованиям вакансии, следует оценить соответствие между его личностными ценностями и культурными принципами компании – важнейшими операционными ценностями. Это соответствие следует рассматривать на трех основных уровнях – должность, группа или команда и компания в целом (Bowen et al, 1991). Это логично и понятно, но невероятно тяжело реализуется на практике, потому что каждому кандидату надо дать равные возможности показать, что он соответствует требуемым характеристикам.
Чем важнее должность для стратегического успеха компании, тем выше необходимость применения метода отбора по ценностям. Очевидно, что для нетехнических должностей (таких, как менеджер, супервизор, консультант) конкретные университетские знания не так важны, как личностные качества и, прежде всего, желание учиться и развивать новые навыки и умения. Например, что важнее для управления командой из 50 человек, занимающейся распространением электронной продукции, – быть квалифицированным инженером, кандидатом экономических наук или же «просто» обладать лидерскими качествами и умением координировать и мотивировать команду, а также мыслить и действовать так, как это принято в компании?
Даже для работы, требующей специальных знаний или профессиональной квалификации (финансы, медицина, юриспруденция, инженерное дело, психология, управление персоналом), выбор между кандидатами с одинаковыми навыками следует делать в зависимости от их личностных ценностей. Отчасти умение выбирать кандидатов заключается в том, чтобы знать, какие курсы по повышению квалификации и получению степени предполагают развитие дополнительных личностных ценностей. Ведь один кандидат со степенью MBA может отличаться от другого с той же степенью. Гораздо важнее вуз, где человек учился, преподаватель, который вел этот курс. Основные отличия проявятся в таких факторах, как инициативность, широта мышления, умение много и упорно работать, желание изучать иностранные языки, готовность выполнять все требования при приеме на работу, находчивость в поиске финансирования для своего обучения и т. д., кроме различных нюансов технической подготовки.
Достаточно сложно оценить с помощью ценностей такой параметр, как опыт работы. С точки зрения ценностей, есть «хороший» и «не очень хороший» опыт. Последний характеризуется механическим повторением определенной деятельности, а первый предполагает некоторый уровень успеха, достигнутого благодаря этому опыту. Другими словами, как человек на самом деле применил свой опыт, который считается преимуществом кандидата при приеме на работу. Кроме того, определенный опыт может мешать инновациям, стремлению к изменениям и обучению и терпимости к ошибкам, которые люди допускают во время обучения.
Отметим еще один аспект, настолько очевидный, что его легко упустить из виду: работодатель должен точно знать, какие ценности должны быть у кандидатов. Поэтому компания должна сначала сама пройти через процесс культурного преобразования. Со стороны рекрутера и интервьюера будет лицемерием требовать от кандидатов тех или иных личностных ценностей, которых они сами не придерживаются. Перечислим три основные категории ценностей, которыми должны обладать кандидаты.
1. Ценности, соответствующие видению и миссии компании.
2. Личностные ценности, соответствующие операционной культуре.
3. Личностные качества и технические/профессиональные компетенции для конкретной должности.
Определив, какие ценности должны быть у кандидатов, рекрутеры должны принять важное решение на случай, если они не смогут найти «идеального» претендента: насколько кандидат способен усвоить новые ценности, качества и способности, когда он станет частью организационной культуры? В этом плане следует оценить некоторые аспекты: индивидуальные способности, такие, как гибкость, умение адаптироваться, новаторство, командная работа и другие требуемые качества. Для определения личностных ценностей человека попросите его рассказать о тех или иных случаях из его профессиональной жизни и привести примеры этических решений, которые ему приходилось принимать. А можно просто спросить кандидата о том, как он на практике придерживается своих ценностей. Современные HR-специалисты хорошо обучены многим новым способам оценки соответствия индивида требованиям компании, и мы настоятельно рекомендуем вам позаботиться о том, чтобы тот, кто будет отбирать кандидатов в вашу компанию, тоже разделял ценности ее новой организационной культуры.
Обучение и развитие на основе ценностей
Обучение и развитие абсолютно необходимы для реализации и поддержки изменений. Это не быстрое решение отдельной или временной проблемы, а продолжительное совершенствование основных ресурсов компании, для того чтобы, избегая недостатков, поощрять саморазвитие.
Однако в большинстве компаний обучение представляет собой фрагментарный процесс и не связано с общей бизнес-стратегией. Конечно, если нет четкой стратегии, то такая взаимосвязь невозможна. Но еще одна проблема заключается в том, что многие менеджеры не считают обучение важнейшим инструментом, влияющим на успех компании; слишком часто они сталкиваются с тем, что после дорогостоящего обучения сотрудники уходят в другие компании, иногда даже к конкурентам. Такого не должно быть.
Для того чтобы повысить эффективность обучения, обеспечить его взаимосвязь с деятельностью компании и получить от него больше преимуществ, компании необходимо интегрировать его в запланированное развитие ценностей, заново сформулированных в культуре компании с помощью MBV. Ценность «качество» уже стала частью обучения во многих конкурентоспособных компаниях (по сути, «качественное» обучение стало популярной мини-индустрией внутри индустрии обучения). Кстати, преимущество качества состоит в том, что оно связано со многими другими желательными ценностями, например с профессиональностью, командной работой, удовлетворением и обслуживанием клиента. Тем не менее, запланированное и продолжительное обучение – ключевая деятельность на пути к внедрению всего списка ценностей, без которых по общему мнению компания не сможет достичь успеха.
Для составления плана обучения и развития на основе ценностей следует ответить на два вопроса (табл. 7.5).
1. Какие новые ценности следует усвоить и от каких старых принципов надо отказаться?
2. Какие знания и/или навыки следует развить, чтобы достичь поведения, соответствующего основным ценностям компании?
Таблица 7.5. Примеры задач по развитию ценностей
Главный недостаток многих тренингов, которые обычно используются в рамках политики всеобщего контроля качества заключаются в том, что они не учитывают такие важнейшие концепции, как «качество условий труда» и «качество межличностных отношений». Попросить поставщика тренингов предоставить курс развития менеджерских качеств равносильно тому, что попросить компьютер у поставщика информационных систем. Но при этом не так-то легко разработать тренинг для определенных групп людей на разных этапах преобразования культуры. Для начала необходимо найти поставщика тренингов, который действительно разделяет эти ценности, а также обладает профессиональными и техническими компетенциями, чтобы провести курс.
Итак, все ценности, сформулированные компанией в качестве важнейших для ее успеха, следует укреплять с помощью тренингов. К примеру, сможет ли компания использовать инновационную стратегию без базовых знаний креативных методов деятельности на всех функциональных уровнях? Скорее всего, руководители больше половины компаний в любой отрасли и стране скажут, что они придерживаются инновационной стратегии, так что подобная ситуация встречается довольно-таки часто.
Эффективное корректирование и укрепление личностных ценностей – одна из интереснейших и важнейших задач обучения, к которой только можно стремиться. Ее сложно выполнить даже профессионалу, потому что следует проявлять деликатность и уважение к целостности личности, свободе мысли и слова. Как говорил Галилей:
«Человека невозможно ничему научить: ему можно только помочь самому открыть что-то новое».
Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что мы предлагаем, лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые стоит обратить внимание.
• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.
• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.
• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.
• Встречи для обмена опытом.
• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.
• Наставничество.
• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.
• Проектная работа под руководством коуча.
• Встречи между отделами или смежными уровнями компании.
• Групповой анализ профессиональных проблем.
• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.
• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.
• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.
• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.
• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками, с главами сообществ и т. д.
Все эти возможности для обучения имеют особое значение для реализации и поддержки MBV.
Оценка деятельности и признание заслуг в соответствии с соблюдением ценностей
Методы оценки деятельности сотрудников страдают от тех же проблем, что и традиционный MBO: как правило, они чрезмерно бюрократичные и в итоге оказываются лишь частью механизма иерархического контроля. Их успех зависит только от существования «хороших боссов», которые прекрасно знают своих людей и обладают достаточными ресурсами, чтобы вознаграждать их за заслуги. Каждая компания, которая серьезно планирует улучшение результатов деятельности своего персонала, должна постоянно совершенствовать систему зарплат, бонусов, свободных часов и возможностей для развития, карьерного роста и других вознаграждений, основанных на потребностях сотрудников. Не менее важно пересмотреть социально-психологические условия труда: степень самостоятельности, круг обязанностей, обратная связь, важные вопросы, справедливость и межличностная поддержка. Также полезно тщательно обдумать новые возможности для оценки соблюдения ценностей, награждая людей не только деньгами, но и другими ресурсами – например, выходными, информацией, дополнительным тренингом по своему усмотрению, признанием профессионального авторитета, помощью консультантов, рабочим пространством и информационными системами.
Отсутствие признания заслуг – одно из самых слабых мест, которое может быть у компании в отношении ее рабочей силы. Эта ситуация несовместима с MBV. Для того чтобы сотрудники серьезно относились к важнейшим ценностям предприятия, необходимо последовательно и справедливо вознаграждать стремление индивидов преобразовывать эти ценности в действия. По сути, можно сказать, что повседневная деятельность компании показывает, соблюдение каких ценностей вознаграждается, а каких нет.
Самый мощный фактор, побуждающий делать свою работу как можно лучше, в соответствии с ценностями корпоративной культуры, – позволить сотрудникам психологически почувствовать себя со-владельцами предприятия как в прямом, так и в переносном смысле. Например, хорошо известно, что Билл Гейтс стал одним из самых богатых людей в мире как владелец и руководить Microsoft. Но немногие знают, что значительной частью компании владеют ее сотрудники.
Оценка работы, обратная связь и вознаграждения не должны концентрироваться только на отдельных сотрудниках. Так как MBV подчеркивает значимость команд, необходимо приложить усилия для развития такой HR-политики, которая будет поощрять командную работу и сотрудничество. Ниже приводится пример из практики компании Bell Helicopter Textron. Исследования также позволяют выделить следующие советы по внедрению HR-политики по укреплению культуры командного сотрудничества (Balkin et al., 1997).
• Рабочая группа по награждению и признанию заслуг сотрудников должна состоять из членов профсоюза и других людей, включая нескольких менеджеров компании. Цель группы – создать программу вознаграждений, соответствующую требованиям менеджмента и профсоюза. Эта группа не имеет отношения к трудовому договору или контракту. Как поборник программы вознаграждений и признания, координатор группы должен обладать некоторым опытом в области оплаты труда, трудовых отношений, всеобщего контроля качества и MBV.
• Важно обеспечить обратную связь от потребителей по качеству предоставляемых услуг, включая внутренних и внешних клиентов.
• Команды, состоящие из сотрудников, необходимо наделить соответствующими полномочиями, чтобы они сами принимали те или иные решения, например по отбору участников и дисциплине.
• Денежные и другие формы вознаграждений должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования. Но одних только денежных поощрений недостаточно. Нематериальные вознаграждения помогают отметить успех команд и индивидов по улучшению качества работы.
• Для того чтобы вознаграждение команды соответствовало ее заслугам, необходимо интегрировать индивидуальные и командные награды. Члены команды могут получать индивидуальные поощрения, но их должны давать другие члены команды. Участники группы могут наградить одного из своих коллег за блестящие успехи и вклад в результат команды. Этот процесс не нарушит целостности и сплоченности группы. Кроме того, существует также вознаграждение за особые заслуги команды, которое выдается всем ее членам.
Проверка на практике
Bell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.
От производственной команды ожидаются следующие результаты:
• улучшение качества рабочих условий;
• создание продукции высшего качества;
• сокращение расходов и соблюдение сроков.
Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:
• общая цель;
• активное участие;
• чувство принадлежности;
• преданность компании.
Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.
Источник: http://www.beNhelicopter.com/en/employment/montreal/work.cfm
Данный текст является ознакомительным фрагментом.