Итак, прием первый – нанимайте непокорных аутсайдеров

Итак, прием первый – нанимайте непокорных аутсайдеров

Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить[113].

Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP[114]. Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их[115]. Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.

Итак, приглашенный IT-менеджер и его команда управления проектом (в которую помимо него входили двое сотрудников компании и консультант, причем все они пользовались одинаковыми полномочиями) внедрили все запланированные системы SAP в срок и в рамках отпущенного бюджета. Как показал опрос, сотрудники, первыми опробовавшие работу систем SAP, остались более чем удовлетворены самой системой, тем, как она внедрялась, и простотой ее использования. Мы с коллегами тоже опросили менеджеров и сотрудников этого подразделения, и они подтвердили, что система действует хорошо и что организация ее установки и внедрения не вызвала никаких нареканий. Более поздние опросы, проведенные нами в этой компании, тоже подтвердили, что та же команда с не меньшим успехом провела установку остальных изначально запланированных систем SAP. Причем руководитель команды, сторонний IT-менеджер, утверждал, что все получилось как раз потому, что его команда пользовалась правом игнорировать принятые в фирме порядки.

Каждый наш шаг в ходе повседневной работы идет вразрез с принятыми в этой организации стандартами и процедурами. Любое наше действие откровенно противоречит тому, как в корпорации принято делать дела… Ума не приложу, как все это до сих пор сходило нам с рук. Теперь они пытаются вернуть нас в рамки, да не тут-то было. Почему? Да потому, что за нами успех. Все ведь работает, верно? Система заработала в срок, бюджет нами не превышен. И с какой стати нам что-то менять?

В общем, безвыходность положения принудила руководство благословить этих нарушителей на попрание корпоративных установок – по крайней мере, на то время, пока не миновал кризис.