Нетривиальные способы предать забвению былые успехи

Нетривиальные способы предать забвению былые успехи

Все перечисленные выше методы, позволяющие порвать с прошлым, имеют прочное теоретическое обоснование и подтверждены практикой. Кроме того, они широко известны и широко применяются. Однако моя книга посвящена идеям нетривиальным, которые при всей своей экстравагантности срабатывают. И потому позвольте мне предложить вам ряд нетривиальных идей для построения компаний, вооруженных разнообразными и разносторонними знаниями, где сотрудники постоянно применяют старые подходы ко всему новому. Кое-какие экстравагантные идеи, изложенные выше, помогут компаниям не попасться в ловушку прошлых неудач. Как показано в главе 3, например, чтобы найти людей, свободных от груза прошлого, нужно нанимать, а потом опекать и беречь сотрудников, не способных быстро осваиваться на новом месте. Словом, вам понадобятся люди такого же склада, как нобелевский лауреат Кэрри Муллис, который «больше года кричал о великом значении полимеразной цепной реакции, но никто его так и не услышал». Таких людей заботит лишь то, что они считают правильным и нужным. Вам без надобности люди, всегда и со всем согласные; как показано в главе 8, вам нужны те, кто способен до изнеможения ломать копья по поводу идей. В частности, вам необходим постоянный конфликт в вопросе о том, не устарели ли ныне применяемые у вас в компании способы делать дела – в обстановке такого конфликта каждый человек в вашей компании будет постоянно отдавать себе отчет в том, что он делает и для чего это нужно[315].

Существуют и другие нетривиальные, но действенные приемы, которые могут взять на заметку компании, не желающие застревать в ловушке прошлого. Один из самых мощных методов – на регулярной основе перебрасывать сотрудников с насиженных мест, где они наработали компетентность и ощущают себя комфортно, на новые участки работы, для которой у них не хватает навыков, и где они будут постоянно ощущать дискомфорт. Компании, применяющие подобную практику, поддерживают своих людей в состоянии осознанности, побуждают постоянно обучаться новому и ставят в такие положения, где знакомые привычные задачи предстают перед ними в новом свете. Предупреждаю, однако, что эта идея может завести слишком далеко. Я, например, не хотел бы, чтобы при первой в моей жизни операции на сердце моему хирургу ассистировала неопытная медсестра. И потом, этот метод не слишком хорош с точки зрения эффективности работы, поскольку освоение нового требует времени, и кроме того, вынужденные постоянно учиться, ваши сотрудники, особенно на ранних стадиях, будут допускать больше ошибок и промахов.

Один из примеров такого подхода являет нам австралийская Lend Lease Corporation, ведущая девелоперская компания, существующая вот уже более 40 лет. Сотрудников постоянно перемещают с места на место, чтобы они учились, ощущали непокой и демонстрировали начальству, кто на что способен. В один из дней 1997 г. менеджера Питера Скотта пригласили на совещание, где председатель совета директоров Стюарт Хорни объявил, что самым радикальным образом реорганизует управленческую структуру компании. В итоге почти все топ-менеджеры получили новые роли, поскольку, как выразился Хорни, «нам нужно перефокусироваться». Скотта перевели с руководителей одного из ведущих проектов на должность, где он должен был курировать все ведущие проекты компании. Впрочем, не прошло и года, как его снова перебросили на новый участок. Lend Lease намеренно устраивает такую чехарду; в компании это называется «кувыркающиеся карьеры». «Это чрезвычайно повышает тонус, – замечает Скотт, – но также и пугает, потому что тебя постоянно выдергивают из твоей зоны комфорта». 28-летняя сотрудница Lend Lease Сьюзен Макдональд, перебывавшая на семи различных должностях, добавляет: «Здесь базовый принцип организации работы в том, что народ не задерживается на своих должностях. Никто не задерживается на одном месте, и никто не идет проторенной дорогой. Тут все строится на идеях… Это невероятно бодрит – и это жестко. Сотрудники либо обожают работу в Lend Lease, либо покидают компанию»[316].

Аналогичный подход практикует уже упоминавшаяся корпорация AES, глобальная энергетическая компания[317]. Структура компании радикально децентрализована и не предусматривает ни отдела по управлению персоналом, ни подразделения, отвечающего за соблюдение экологического законодательства. Соучредитель и генеральный директор AES Дэннис Бакке полагает, что компания так инновационна и финансово успешна по той причине (среди прочих), что постоянно предлагает своим людям новую работу, в том числе задачи, которых они никогда прежде не выполняли и для которых не имеют соответствующей подготовки. Ветеранов AES в порядке ротации постоянно переводят с места на место, а новичкам предлагают те виды работ, которых они прежде никогда не выполняли. Например, когда Пол Бердик поступил в компанию, его первым заданием было «заключить миллиардную сделку на закупку угля», хотя он не имел понятия о том, как это делается. Поэтому Бердик неделями зависал на телефоне, общаясь со множеством специалистов в пределах и за пределами компании, чтобы выяснить наилучший способ решить задачу. Из-за сильной децентрализации сотрудники компании вынуждены постоянно учиться. От них не услышишь жалоб, что им не хватает подготовки или что это не входит в их обязанности – людей с такими неконструктивными взглядами попросту не берут в AES. А те, кто там работает, не тратя времени садятся и прикидывают, как сделать то, что от них требуется. Им не дана возможность проконсультироваться со специалистами по HR (за отсутствием таковых в штате), они не могут податься на учебу в корпоративный университет AES (за отсутствием такового). Если группа работников решила изучить какую-либо область, они сами подыскивают себе преподавателя и организуют занятия. Многие задачи можно было бы выполнять быстрее, будь в компании кто-то, кто только этим и занимается, но Бердик заявляет, что давать людям делать новое – это залог успеха компании, потому что «в тот момент, когда вы систематизируете какую-либо функцию, вы тем самым выхолащиваете из нее живую струю. Вы вводите свод правил или процедур, предписывающих делать что-то так-то и так-то, и тогда никто больше не задается вопросами, правильно ли это, или, скажем, “Почему это надо делать именно так?”»[318].

Похожий метод – не переводить работников с места на место, а постоянно расформировывать и реформировать рабочие группы. Группы, не меняющие состава на протяжении многих лет, в особенности склонны зацикливаться на прошлом. Между участниками такой группы могут возникнуть настолько крепкие узы и такая сильная склонность к взаимному общению, что они перестают слышать кого-либо, кроме самих себя, и не воспринимают чужих мнений. Изучение 50 групп НИОКР, проведенное Ральфом Катцем и его коллегами, показало, что в первые два года существования группы число генерируемых идей возрастало, а года через три-четыре творческая продуктивность группы, достигнув апогея, начинала падать[319].

Все выглядит так, будто это орудует какая-то демоническая сила, она словно нарочно выбирает самую удобную в каждом случае форму коммуникации и заставляет ее разлагаться по мере увеличения стажа участников в составе группы. Группы разработчиков самоизолируются от остальной организации, исследовательские группы – от коллег из внешнего мира, а группы технического обслуживания – друг от друга.

Катц со товарищи предполагают, что это падение инновационности происходит по той причине, что со временем участники команды все больше фокусируются на достоинствах собственных идей и начинают свысока относиться к идеям внешних групп и конкурентов. Этот феномен носит название «Синдрома неприятия чужих разработок». Исследования, о которых упоминалось в главе 1, объясняют, как развивается этот синдром. Вспомните, мы говорили, что трудно изменить поведение, когда оно укореняется и становится автоматическим. И еще вспомните, что люди положительно реагируют на знакомое и негативно – на то, что им незнакомо. Чем дольше группа работает вместе, тем больше усиливаются эти эффекты. Все происходящее внутри группы ее участники чем дальше, тем больше относят к категории знакомого, в то время как то, что делают другие за пределами группы, становится все более чуждым, незнакомым и неинтересным. Мотивация, стремление экспериментировать и учиться порой убывают так исподволь, так постепенно, что никто из участников группы даже не отдает себе отчета, что эти перемены вообще происходят[320]. В довершение всего я заметил, что группа людей, долгое время проработавших вместе, склонна тратить все больше и больше времени на посторонние разговоры – о семье, о спорте, о своих увлечениях и т. п. – и, соответственно, все меньше – на обсуждение самой работы. Какой смысл много говорить о работе, когда уже давно известно, кто в чем силен, а потому нет серьезных оснований обсуждать рабочие вопросы – а раз так, то у них остается масса времени, чтобы всласть поболтать друг с другом о посторонних предметах!

Катц утверждает, что приток извне новых людей и идей принуждает группу взглянуть на старые проблемы по-новому. По мнению Катца, вернейший способ борьбы с падением творческой продуктивности длительно существующих групп – это регулярно расформировывать их, убивать, не дожидаясь, пока они состарятся естественным путем. Именно этот урок на собственном опыте усвоила датская компания Oticon Corporation, один из ведущих в мире производителей слуховых аппаратов[321]. В конце 1980-х гг., когда к рулю встал Ларс Колинд, компания барахталась в трясине финансовых трудностей. Конкуренты опережали ее по темпам разработки и вывода на рынок более совершенных продуктов, из-за чего Oticon постоянно теряла деньги. Колинд решил переломить ситуацию посредством революционных перемен в духе тех, что произвела в Bayport Аннет Кайл. Он издал циркуляр, где объявлялось, что в компании будут незамедлительно произведены самые решительные перемены. Колинд считал одним из главных зол – как это и доказывали исследования Катца – тот факт, что сотрудники компании засиделись в своих рабочих группах и утратили критическое отношение к работе и действуют по накатанной. Одна из ключевых перемен Колинда состояла в том, что основной структурной единицей компании вместо подразделений становились проектные группы – причем по завершении работ по проекту группы расформировывалась и создавались новые группы под новые проекты.

Но даже при этих радикальных переменах группы разработки продуктов, как обнаружил Колинд, умудрялись сползать к старым привычкам. Например, в декабре 1995 г. выяснилось: сотрудники компании битый год носилась с идеей разработки линейки цифровых слуховых аппаратов, «и эта концентрация на одном производственном направлении обернулась негативной стороной – долгосрочные проектные группы становились похожими на обычные подразделения»[322]. Колинд отреагировал решительно: «Я взорвал организацию изнутри». Все рабочие группы были немедленно расформированы и заменены новыми – их сформировали и перебазировали на новые места не по функциональному принципу, а по длительности выполняемых проектов. «Образовался всеобщий хаос, – говорит Колинд. – В какие-то три часа более сотни сотрудников перебрались на новые места. Чтобы компания оставалась на плаву, надо чтобы один из топ-менеджеров взял на себя обязанность постоянно сеять дезорганизацию»[323].

Перейду к следующему предложению: применяйте случайный (вероятностный) процесс при генерировании и отборе альтернативных решений. Поверьте, в некоторых случаях полезнее отойти от традиционного процесса принятия решений, в рамках которого значительное время тратится на последовательное сопоставление всех за и против каждого варианта решения. Многие мыслители, начиная с Бенджамина Франклина и заканчивая современными теоретиками в области принятия решений, доказали, что если разбить комплексную проблему на более простые элементы, это позволит лучше осмыслить как всю проблему в целом, так и выработать для нее более качественное решение. Как сформулировала эту проблему одна из исследовательских групп, «терминами теория принятия решений и анализ решений обозначают мириады теоретических формулировок; большинство этих подходов строятся на исходной посылке, что решение лучше всего принимать осмотрительно, объективно и обдуманно»[324]. Однако эти методы при всей их эффективности обладают одним неприятным изъяном: как бы мы ни старались абстрагироваться от прошлого опыта, иррациональных предубеждений и личных пристрастий, многие исследования доказывают, что эти и целый сонм других предвзятостей оказывают мощное влияние на процесс принятия решения. Эти предвзятости определяют, какого рода варианты генерируются, какие критерии принятия решения применяются и какие решения в итоге выбираются и реализуются.

В пользу случайного процесса говорит то, что он не несет на себе перекосов, обусловленных знанием о прошлых успехах. Существует множество подтверждений, что случайные действия способны порождать значимые инновации – их можно обнаружить в длинном перечне научных прорывов, сделанных в результате интуитивного наития или «по ошибке». Самый знаменитый пример – открытие и выделение пенициллина, ставшее следствием серии случайных наблюдений, растянувшихся на полвека. Первооткрывателем пенициллина считается Александр Флеминг, он в 1928 г. первым заметил, что определенный тип плесневых грибов угнетает рост бактерий. Однако роль случая в данном научном открытии простирается гораздо дальше, чем принято думать – она восходит еще к 1874 г., когда Уильям Робертс сделал наблюдение, что культура плесневого гриба Penicillin glaucum не выказывает признаков заражения бактериями[325]. Случай и в наши дни во многом способствует научным прорывам. Так, Нобелевская премия 2000 г. по химии «За открытие проводимости в полимерах» стала следствием игры случая: в начале 1970-х гг. в лаборатории японского химика Хидэки Сиракавы «неверно расслышали его инструкции и ввели в одну химическую реакцию тысячекратную, в сравнении с той, что он указал, порцию катализатора. Результатом этой ошибки стала серебристая пленка, образовавшаяся из иной формы полиацетилена»[326]. Ошибка вдохновила Хидэки Сиракава, равно как Алана Макдиармида и Алана Хигера, на создание полимера, способного не хуже металлов проводить электрический ток, что открыло новую важную область применения углеродных соединений в электронике.

В упомянутых примерах случайное событие расширило палитру научных идей, однако «организовать» эти случайности никто не пытался. Я же предлагаю компаниям продвинуться в этом деле на шаг вперед. Помимо сотрудников, достаточно наблюдательных, чтобы извлекать уроки из случайных событий, компании могли бы намеренно «запускать» случайный процесс, ради того, чтобы генерировать еще больше новых возможностей. Эту идею я позаимствовал у Карла Уика из Мичиганского университета[327]:

Мой любимый пример коллективной мудрости – это как индейцы Наскапи использовали лопаточные кости канадского оленя карибу, чтобы определить, куда отправиться на охоту за дичью. Они держали кость над огнем до тех пор, пока она не растрескивалась, и направлялись в ту сторону, куда указывали трещины. Этот ритуал действен потому, что на его исход никак не влияли результаты предыдущих охот[328].

Во многом такой же логике следуют некоторые компании, когда выдвигают идеи, касающиеся путей дальнейшего движения. Так, упоминавшаяся выше фирма Reactivity, разрабатывающая программное обеспечение, регулярно проводит сеансы мозгового штурма, где обсуждают замыслы новых технологий, продуктов и компаний. Летом 2000 г. разработчики программных средств Джереми Хенриксон, Грэхем Миллер и Билл Уокер обеспокоились тем, что идеи, обсуждаемые сотрудниками во время ланчей, приобретают все более узкую направленность, в частности потому, что все только и обсуждают, что Napster. Чтобы исправить ситуацию, они изобрели процесс выбора с элементом случайности, наподобие того, что был в ходу у индейцев наскапи. Билл Уокер вел совещание, на котором впервые был применен случайный процесс. Пока сотрудники фирмы, человек 30 или около того, поглощали пиццу, он попросил каждого написать на карточке название либо какой-нибудь технологии, либо какой-нибудь отрасли. Затем все карточки были рассортированы на две колоды, в каждой штук по 15 карточек: одна с названиями отраслей (например, грузоперевозки, судостроение, домашний уход за больными, отпускные круизы, погребения, психогигиена, домоводство), другая – с названием технологий (устройства беспроводных коммуникаций, системы глобального позиционирования, анализ рисков, искусственный интеллект и совместная фильтрация). Затем Уокер перетасовал обе колоды и составил из карточек случайные пары, беря их по одной сверху из каждой колоды. А дальше группа провела мозговой штурм на темы: как создать компанию или продукт на основе сочетаний отрасли и технологии, которые образовались по воле случая, например домашний уход за больными и средства беспроводной связи; судостроение и анализ рисков; грузоперевозки и искусственный интеллект; психогигиена и обработка видеоизображений. Причем на сеанс мозгового штурма по каждой паре отводилось по пять минут.

Случайный процесс в том виде, как его применяли в Reactivity, имел еще одну черту сходства с ритуалом индейцев наскапи. Посредством случайного процесса индейцы случайным образом выбирали несколько направлений, куда можно было отправиться за дичью. Однако окончательное решение, в котором из этих случайным образом выбранных маршрутов следовало идти на охоту, принималось под влиянием предыдущего опыта охотников. Как утверждает Карл Уик, это и есть правильный подход.

Прошлый опыт не принимается в расчет, когда образовавшийся на кости узор из трещин формирует исходную карту маршрутов охоты. Однако прошлый опыт все же имеет некоторый вес, поскольку опытный охотник «прочитывает» эти трещины и призывает свой собственный прошлый опыт, чтобы интерпретировать смысл получившегося рисунка из трещин. «Интерпретатору» в этом ритуале принадлежит решающая роль. Если при выборе направления верх берет его собственный опыт, рандомизация (элемент случайности) утрачивается. Если все решает узор из трещин, тогда умаляется личный опыт[329].

Точно так же Билл Уокер и его опытные коллеги-программисты решили, что некоторые из образовавшихся пар настолько нелепы, что мозговой штурм по ним не имеет смысла (например, погребальные услуги и XML (расширяемый язык разметки) или язык компьютерного программирования и отслеживание структурированной информации). Зато некоторые пары заслуживали более подробного осмысления. Самые многообещающие идеи были распределены между небольшими подгруппами сотрудников в качестве домашнего задания, и на следующем совещании им было предложено отчитаться, может ли из этого получиться что-то путное. Например, пара «судостроение – риск-менеджмент» навеяла несколько толковых идей по поводу динамического риск-менеджмента в реальном времени – метод, который мог быть полезен как подспорье компаниям при страховании цен, причем любых, а не только на суда.

Грэхем Миллер отметил, что этот процесс «помог нам вырваться из колеи, по которой мы брели» и «открыл нам, что есть масса отраслей, о которых мы мало что знаем и которые нам бы следовало изучить поподробнее». А Билл Уокер добавил: «В течение нескольких недель никто из нас ни словом не упоминал про Natster». Даже если ни одна из идей, выдвинутых в процессе этих мозговых штурмов, не нашла воплощения в каком-либо новом продукте Reactivity, новой клиентской услуге или новой компании, случайным образом сформированные пары «отрасль – технология» решили насущную задачу, которую ставил себе Уокер – «создать правильный климат» и «вдохновить сотрудников на создание новых идей». Джереми Хенриксон отметил, что случайный процесс помог сотрудникам фирмы сформировать более долгосрочный взгляд на то, что Reactivity делает и должна делать в дальнейшем.

Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.

Пожалуй, самое поразительное в этой истории – это то, что понадобился всего час времени, чтобы написать бумажки для жребия и сформировать новые подразделения, хотя при этом почти все сотрудники поменяли места. Потребовался еще день, чтобы переключить номера телефонов по новому «месту жительства» сотрудников. Столь быстрое «переселение народов» стало возможным, поскольку офис Reactivity имеет свободную планировку, столы и стулья снабжены колесиками, сотрудники работают на ноутбуках, оборудованных высокоскоростными беспроводными модемами. Поначалу процесс переселения посеял в офисе всеобщую тревогу. Однако новые возможности общения и новые идеи, родившиеся в результате этого «гигантского выигрыша» настолько воодушевили и наэлектризовали сотрудников, что они постановили производить такие перетасовки где-нибудь раз в полгода. Как выразился Билл Уокер, «Оба раза, когда был применен принцип случайности выбора, это помогло всем нашим легче воспринять перемены».

Выгоды принятия случайных решений подтверждают и два эксперимента, которые провели в Австралии Александер Хаслам и его коллеги[330]. В ходе экспериментов проводилось сопоставление эффективности работы двух категорий групп принятия решений (в состав каждой входило от трех до пяти человек): групп, участники которых сами выбрали себе лидера группы; и групп, где лидер определялся произвольно по случайно выбранному критерию (скажем, тот участник группы, чья фамилия стояла первой по алфавиту в списке группы, или последней). В экспериментах участвовала 91 группа; участники групп, студенты колледжа, выполняли одно из трех аналогичных заданий на групповое принятие решения – требовалось разработать стратегию ранжирования потенциально полезных предметов в одной из трех экстремальных ситуаций, которые условно назывались «выживание в зимних условиях», «выживание в пустыне» и «выживание при выпадении радиоактивных осадков». Результаты выполнения заданий оценивались путем сопоставления с рейтингами, составленными экспертами. Оба эксперимента показали, что группы с произвольно назначенным лидером действовали значительно эффективнее, чем те, что сами выбирали себе лидера. Случайное назначение, как показали эксперименты, было лучшим вариантом, чем выбор лидера самими участниками групп, применявшими либо неформальный процесс, где лидер выбирался по «любому критерию, какой вам представляется подходящим», либо формальный, где процесс выбора был структурирован, а именно, каждый участник группы отвечал на десять вопросов, оценивая в какой мере он обладает каждым из навыков руководства, набор которых, как было объявлено, послужил основой для прогнозирования управленческого успеха в ходе предшествующих исследований. Лидерами групп, использовавших формальный процесс выбора, были назначены те, кто набрал больше всего баллов по тем десяти вопросам. Эксперименты не выявили существенной разницы в эффективности действия групп, использовавших неформальный процесс выбора лидера, и групп, где лидер определялся при помощи формального процесса. Кроме того, обе эти категории групп действовали хуже, чем группы с произвольно назначенными лидерами.

Хаслам полагает, что процесс выбора лидера в ходе экспериментов оттягивает внимание участников группы на различия между ними, что подрывает групповое осознание себя как единой команды, имеющей общую цель, а это, в свою очередь, пагубно сказывается на эффективности работы группы. Вместо того, чтобы сообща думать, как решить проблему, и включить установку «вместе мы сила, а порознь слабы», участники групп выискивали различия между собой, не имеющие никакого отношения к стоящей перед группой задаче, скажем, у кого выше авторитет и почему. В принципе, я соглашаюсь с такой интерпретацией. Единственное, я хотел бы добавить, что лидеры, которым вручается право возглавить и взять на себя ответственность за группу, часто – и сами того не осознавая – начинают слишком навязывать группе свою волю, что сужает спектр идей, которые всерьез и обстоятельно обсуждаются в группе. Экспериментаторы допускают, что смогли найти всего лишь одно возможное объяснение полученным результатам, и признают, что произвольное назначение лидера группы, возможно, даст худший результат, чем систематический процесс выбора лидера при выполнении группой иного рода задач. И все же результаты экспериментов я назвал бы интригующе интересными, ведь они заставляют многих из нас – как практиков, так и ученых – посмотреть на давно знакомую проблему с новой стороны. Они раскрепощают в нас менталитет vu ja de, а заодно убеждают, что наши исходные представления о том, как следует выбирать лидера, в некоторых ситуациях могут быть неверны.

Не знаю ни одной реально существующей группы или компании, которые (во всяком случае, намеренно) принимают решения, в каком направлении им двигаться дальше или кого выдвинуть в лидеры, чисто на основе случайного процесса. Зато есть масса подтверждений, что случайный процесс принятия решения дает хороший – а иногда и наилучший – результат в ходе принятия иного рода решений, а именно, о вложении средств на фондовом рынке. Экономист из Принстонского университета Бертон Мэлкил привел в бешенство финансовых аналитиков, когда заявил, что с точки зрения принятия решения, какие акции покупать, а какие продавать, «случайная прогулка» по Уолл-стрит обычно столь же хороша, а часто даже и лучше, чем полагаться на мнения экспертов:[331]

Случайная прогулка – это когда последующие шаги или направления не могут быть предсказаны исходя из предыдущих действий. Применительно к фондовому рынку этот термин означает, что кратковременные изменения в курсе акций предсказать невозможно. Услуги инвестиционных консультантов, прогнозы прибыли и анализ мудреных графиков бесполезны. На Уолл-стрит термин «случайная прогулка» приравнен к непристойности. Этот эпитет выкован в академических кругах специально, чтобы заклеймить им профессиональных предсказателей. Доведенная до крайности, эта логика означает, что обезьяна, с завязанными глазами мечущая дротики в страницы финансового раздела газеты, могла бы составить портфель акций ничуть не хуже того, что скрупулезно подобран опытными экспертами[332].

У Мэлкила много критиков как на Уолл-стрит, так и в академической среде. Но с выхода в свет первого издания его книги прошло уже 30 лет, и его тезис, что инвесторы больше всего преуспевают за определенный промежуток времени, если вкладываются в индексные фонды, нашел подтверждение во множестве научных исследований. Постоянные подтверждения получает и заявление Мэлкила, что профессиональные финансовые аналитики редко когда способны потягаться со случайной прогулкой по всему рынку в целом, а зачастую существенно ей проигрывают. Сам Мэлкил предлагает такое объяснение обнаруженному им феномену: cтратегии выбора акций для инвестирования, которые безотказно срабатывали в прошлом, устаревают так быстро, что редко когда имеет смысл ориентироваться на прошлые успехи в выборе выигрышных акций при выработке курса текущих действий. Например, все инвестиционные аналитики, предрекавшие, что начавшийся в 1999 г. драматический рост акций NASDAQ продлится и в 2000 г., как показала жизнь, жестоко ошибались.

Наконец, последний способ порвать с успешным прошлым, особенно недавним прошлым – это применить метод «назад, в будущее», т. е. добиваться, чтобы компания делала нечто новое, убеждая сотрудников делать то, что делалось раньше. Вместо того, чтобы призывать своих людей смотреть вперед или копировать конкурентов, вы поощряете их вернуться в стародавние, овеянные славой дни компании. Это метод могущественный, поскольку от ветеранов никто не требует, чтобы они пренебрегали или принижали свое трудовое прошлое, свою самобытность или квалификацию; наоборот, их просят вернуться к прошлому и делать то, что в те давние поры срабатывало лучше всего. Это весьма толковая стратегия, поскольку множество компаний сбились с пути, а вернись они к прошлым практикам хозяйствования и бизнес-моделям, принесшим им успех в ранние дни, глядишь, и снова бы обрели почву под ногами и былое процветание. Метод «назад, в будущее» разумен еще и тем, что хотя прошлое изменить невозможно, существует бескрайнее количество вариантов толкования прошлых событий и их уроков для нынешних действий.

Толкование событий – одна из важных составляющих работы руководителя. Карл Уик утверждает, что искусный руководитель «бросается в гущу событий, которые определяют облик и окружают организацию, и энергично старается упорядочить их»[333]. В сущности, Уик говорит, что самая важная составляющая работы руководителя не принимать решения, а интерпретировать события таким образом, чтобы вдохновлять на мнения и решения, благоприятные для организации. Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит об этом так:

Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!»[334]

Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле[335]. Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.

Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.

Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард[336]. Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.

В первый год на посту гендиректора HP Карли Фиорина не жалела сил, чтобы исполнить собственное обещание «сохранить все лучшее» и «перекроить на новый лад все остальное». Она напомнила всем, что основатели компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мгновенно принимали и проводили в жизнь любые решения. Фиорина выступила одним из авторов новых «Правил гаража», которые, по ее словам, основывались на принципах, которыми HP руководствовалась в свои ранние годы. Среди десяти «Правил гаража» были такие как «Радикальные идеи не есть плохие идеи», «Действуй быстро, держи инструменты наготове и будь готов работать в любое время», «Никакой политики, никакой бюрократии (в гараже это абсурдно)» и последнее, состоящее всего из одного слова, ставшего девизом, который сегодня красуется в HP повсеместно – «Изобретай». Тема «возвращения назад, в будущее» обыгрывается и в таком аспекте работы, как подбор персонала. На одном из тематических постеров помещена фотография Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, которые стоят посреди того самого гаража, с которого начиналась компания, и обращаются к потенциальному соискателю со словами: «Изобретатель ты, или кто? Мы изобретаем новую HP. Хочешь с нами?»[337] Честно говоря, не думаю, чтобы для сегодняшней HP было так уж важно, соблюдались эти самые «Правила гаража», когда компания только-только начиналась, или нет. Да и какое имело значение, откуда они, собственно, взялись, эти правила? Главное, что Карли Фиорина, когда вместе с другими топ-менеджерами составляла их, твердо верила, что они нужны компании. Если что и имело значение, так только одно – способны ли эти правила вдохновить народ в HP вырваться из неурядиц недавнего прошлого.

С помощью стратегии «назад, в будущее» был трансформирован и бизнес Gillette по производству бритвенных станков, с одним лишь дополнительным штрихом – переворот был делом рук исключительно ветеранов компании[338]. Они не обращались за помощью к консультантам, не приглашали топ-менеджеров со стороны и не освежали штат новыми кадрами. Долгое время Gillette удерживала отраслевое лидерство по продажам и прибылям за счет разработки технологически совершенных бритвенных станков, за которые потребители желали платить высокую цену. Но в конце 1980-х гг. компания сосредоточила усилия на одноразовых бритвах. Gillette, что называется, спустилась в «преисподнюю ширпотреба», где ее продукт «по большому счету был взаимозаменяем с продуктом любого из ее конкурентов». Единственным способом выжить был курс на постоянное снижение цены.

Возврат в прошлое, когда новый Gillette превратился в старый Gillette, наметился в 1987 г. с легкой руки Джона Саймонса, возглавлявшего североамериканское отделение Gillette. На презентации модели одноразовых бритвенных станков синего цвета Good News Саймонс вспылил: не успел его коллега топ-менеджер «сказать и двух слов, как Саймонс выхватил у него упаковку одноразовых бритв, швырнул на пол и раздавил каблуком», сопровождая свои действия грозным рыком «Вот что я думаю об этой одноразовой дряни»[339]. После того инцидента Gillette снова развернула интенсивные научные исследования с целью создания инновационных продуктов с высокой нормой прибыли, первым из которых стала завоевавшая колоссальный успех модель бритвенного станка Gillette Sensor. Не так давно научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге (Англия) завершила семилетний проект стоимостью $750 млн по разработке станка Mach3, который дебютировал на рынке в июле 1999 г. Этот продукт имеет грандиозный успех – в 2000 г. продажи достигли $1 млрд. Но Gillette и не думает останавливаться на достигнутом. У нее уже на подходе достойный преемник Mach3.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.