Как забыть былые успехи?

Как забыть былые успехи?

Существует ряд способов, помогающих компаниям не попасть в ловушку успеха. Сначала я расскажу о проверенных средствах. Затем, следуя духу книги, предложу свои собственные, более экстравагантные способы.

Самый тривиальный способ порвать со своим успешным прошлым, предлагаемый Кристенсеном в «Дилемме инноватора», – это учредить новую компанию или новое подразделение. Так поступают многие компании – они порывают с устоявшимися технологиями и бизнес-моделями посредством образования новых подразделений, автономно действующих компаний и совместных предприятий. Именно поэтому одна из ведущих розничных сетей Wal-Mart решила учредить интернет-компанию Wal-Mart.com в Пало-Альто, штат Калифорния, при содействии базирующегося в Кремниевой долине венчурного фонда Accel Partners в январе 2000 г. Сначала Wal-Mart предприняла попытку организовать продажи через Интернет, действуя из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас. Но после того, как наметилось значительное отставание от конкурентов, которые продавали свои продукты онлайн (таких как Amazon.com) и были сорваны запланированные сроки обновления сайта к рождественскому сезону 1999 г., было решено создать новую компанию. Такое решение преследовало двоякую цель: во-первых, избежать конфликтов, отчетливо наметившихся, едва только компания попыталась запустить интернет-бизнес, который явно шел вразрез с традициями, считавшимися залогом успеха продаж через традиционные невиртуальные магазины, а во-вторых – переселить бизнес поближе к Кремниевой долине.

Во многом аналогичная стратегия – учредить новое подразделение и всячески побуждать и подстрекать его сотрудников игнорировать корпоративный кодекс. Проще всего добиться этого, если расположить этот отдел подальше от руководства, чтобы ревнителям корпоративного кодекса было затруднительно насаждать старые методы в новом бизнесе. Именно по этой причине автозаводу Saturn определили место в Спрингхилле, штат Теннеси, за тысячу миль от Детройта, где располагается штаб-квартира General Motors. Отчасти в силу этой удаленности, а отчасти благодаря не имевшему прецедентов сотрудничеству между генеральным директором Роджером Смитом и официальным представителем объединенного профсоюза UAW[306] Дональдом Эфлином новое предприятие сумело перешагнуть через традиционную вражду, издавна сложившуюся у GM с этим профсоюзом[307]. Автопредприятие Saturn долгие годы служило для автопромышленности Соединенных Штатов образцовой моделью сотрудничества между корпоративным руководством и профсоюзом. Вот пример: Гэри Хай, директор по управлению персоналом в Saturn, прежде чем получить этот пост, прошел собеседование с четырьмя представителями работодателя – двумя менеджерами GM и двумя рабочими GM, состоявшими в профсоюзе UAW. Позже он признался, что во время собеседования не мог определить, кто из интервьюеров представлял руководство, а кто профсоюз, поскольку всех четверых волновал исключительно вопрос обеспечения успеха всему предприятию Saturn в целом[308].

А вот еще пример. Ричард Хэкборн из Hewlett-Packard привел к успеху разработку и продажи принтеров для персональных компьютеров, перебазировав профильные подразделения подальше от Пало-Альто, где находится штаб-квартира компании. Когда Хэкборн предпринял первую попытку уговорить традиционалистов в руководстве HP открыть продажи принтеров, те отвергли предложение из-за слишком низкой маржи прибыли, которая, по их мнению, низвела бы продукт компании до уровня потребительских товаров. Был даже момент, когда группа топ-менеджеров настаивала на продаже только тех моделей принтеров, которые совместимы с компьютерами HP, хотя процентная доля компании на рынке персональных компьютеров была крайне незначительна. И тогда Хэкборн вместе с группой менеджеров-единомышленников, прозванных ковбоями Дика, открыли магазин в Бойсе, штат Айдахо, вдали от корпоративной штаб-квартиры, чтобы отделаться от диктата всегдашней практики Hewlett-Packard. «Разрыв с системой принес Дику успех. Он никогда ни на что не спрашивал позволения. Скорее он мог извиниться после, когда факт уже свершился», – говорит генеральный директор Network Appliances Дэн Уорменховен, на протяжении пяти лет работавший с Диком Хэкборном в 1980-х гг.[309] На момент написания этих строк принтеры HP (особенно струйные) обеспечивают 50 % продаж компании и 75 % ее прибылей.

Новые компании или подразделения размещают вдали от головного офиса, чтобы проще было разорвать цепи, привязывающие вас к прошлому вашей компании. Подобная практика облегчает новоиспеченным компаниям (или подразделениям) две задачи: строить новое будущее и препятствовать возврату к прошлому. Вы поспособствуете успеху на этих двух фронтах, если предложите тем, кто готов перейти в новую компанию (или подразделение), нечто вроде «билета в один конец», подразумевающего, что коль скоро они решились покинуть прежнюю компанию, возврат назад им заказан. Эта практика применялась при создании Saturn. Работникам General Motors, переведенным в Saturn – как членам, так и нечленам профсоюза, – было заявлено, что их не примут назад в GM, если дела в Saturn пойдут плохо. Тот же подход применила Procter & Gamble, когда при поддержке нескольких венчурных фирм Кремниевой долины учредила Reflect.com – новую интернет-компанию по продаже косметики. Сотрудникам P & G не гарантировали место, если они решат вернуться в материнскую компанию. В то же время билет в один конец гарантировал, что сотрудники, согласившиеся перейти в новую компанию, сами заинтересованы сбросить путы прошлого – а может, даже испытывают некоторое презрение к нему – и что они достаточно смелы, чтобы влиться в новый бизнес. Подобно прецедентам с Saturn и Wal-Mart.com, новоиспеченный интернет-бизнес Reflect.com нашел пристанище в Сан-Франциско, вдалеке от головного офиса Procter & Gamble, расположенного в Цинциннати, штат Огайо.

Факт учреждения нового бизнеса в месте, географически удаленном от главного офиса, еще не гарантирует, что инновационные идеи будут рождаться одна за другой и воплощаться в ценных продуктах. Если контроль со стороны высшего руководства компании слишком силен, результат может быть хуже некуда – аванпост компании, расположенный за тридевять земель от штаб-квартиры, будет блюсти корпоративный кодекс, и при этом страдать из-за отдаленности от центра событий. Именно так и случилось, когда германский автогигант Daimler-Benz (ныне Daimler-Chrysler) в 1995 г. открыл Центр исследований и технологий (Research & Technology Center) в Кремниевой долине – чтобы собирать урожай свежих идей в области технологий и услуг, которые помогли бы сделать продукцию более инновационной. Исследование, проведенное силами недавних выпускников Стэнфорда, показало, что центр имел на удивление слабые связи с сообществом и компаниями Кремниевой долины и что сотрудники центра получали указания, чем им заниматься, от своих начальников из самой Германии. Более того, если сотрудник центра предлагал плодотворную идею, она редко когда находила реальное воплощение, поскольку центр обладал очень слабыми полномочиями по сравнению с исследовательскими подразделениями компании в Германии. Мои недавние беседы в Центре исследований и технологий подсказывают мне, что многие из этих проблем уже решены, но в свои ранние годы центр прилагал немалые усилия, чтобы добиться самостоятельности и инновационности.

Если создать компанию или новое бизнес-подразделение не представляется возможным, можно поднять «революцию» или присоединиться к ней. Гуру менеджмента Гэри Хэмел разработал рекомендации для революционеров, желающих поднять мятеж, имеющий целью смести все старое, заменить его самыми совершенными практиками, бизнес-моделями и технологиями[310]. Точка зрения Хэмела чем-то сродни рекомендациям о том, как зачинать политические движения, вроде знаменитых «Правил для радикалов» Саула Алинского[311]. Как политические, так и корпоративные революции начинают индивиды или группы, обладающие четкими представлениями о том, что и в каком направлении надлежит поменять. Успешные революционеры формулируют свои задачи четко и воодушевляюще, сколачивают коалицию влиятельных соратников и тщательно изучают поведение старой гвардии, которую намереваются свергнуть. Они также агитируют прежних противников примкнуть к ним, а если не получается, нейтрализуют их. И наконец, они организуют небольшие победы, призванные продемонстрировать превосходство новых способов думать и действовать над старыми, глубоко укоренившимися в компании. Мастерский анализ ситуации в компании IBM, сделанный Хэмелом, показывает, как Дэвид Гроссман и Джон Патрик, которые одними из первых в компании осознали важность Интернета, пускали в ход приемы такого рода, чтобы «взбунтовать» компанию. Несмотря на первоначальное сопротивление топ-менеджмента, их действия в конечном итоге трансформировали IBM в «локомотив электронного бизнеса»[312]. Как написал об этом Хэмел, «подобно тому, как диссиденты в бывшем Советском Союзе использовали украденные копировальные аппараты, Патрик и Гроссман использовали Сеть для создания сообщества сторонников Сети, в итоге и совершивших преобразование IBM»[313].

Успешной корпоративной революции не обязательно принимать грандиозные масштабы. Лично мне больше по душе мелкомасштабная революция, которую произвели Аннет Кайл и еще 55 работников грузового терминала Bayport Terminal в г. Сибрук, штат Техас. Терминал был собственностью химической компании Hoechst Celanese Corporation[314]. За год на терминале перегружалось почти 3 млрд фунтов химикатов с железнодорожных вагонов на грузовики, баржи и суда. Приняв на себя руководство терминалом в 1994 г., Кайл обнаружила, что многие методы работы не модернизировались с 1974 г., хотя объем обрабатываемых грузов за это время утроился. В итоге работа терминала была чрезвычайно неэффективной. Например, когда судно вставало под погрузку и простаивало, поскольку погрузочные работы выбивались из графика, корпорации Celanese выставляли штраф за простой, называемый «демерредж», составлявший, как правило, $10 000 в час. В 1994 г. демерредж, который был вынужден уплатить терминал, составил порядка $2,5 млн. На загрузку грузовика у команды уходило в среднем три часа, хотя средний показатель по отрасли составлял один час. Терминал имел традиционную организационную структуру, где бригадиры наблюдали за работой такелажников. Действовали они по старинке, хотя это сильно замедляло работу и снижало ее качество.

Более года Кайл внедряла новые методы, обучала контролеров и такелажников лучшим трудовым приемам и пробовала внедрять десятки мелких улучшений. Но к концу 1995 г. и Кайл, и ее управленческая команда пришли к выводу, что постепенные перемены не дают эффекта. Вдохновленные идеями, которые они почерпнули на семинаре WOW у гуру менеджмента Тома Питерса, Кайл и ее управленческая команда принялись планировать революционные перемены. Утром 3 января 1996 г. терминал приостановил работу, а весь персонал созвали на собрание. Кайл объявила о курсе на широкие решительные перемены и тут же начала воплощать их в практику. Рабочие, заявила Кайл, отныне будут сами управлять погрузочными работами, а контролеры станут «плановиками по морской части» и будут отвечать за планирование грузопотоков. Графики обработки грузов и информацию об их исполнении было решено отображать на гигантском стенде, и каждый мог в любую минуту свериться с ними или узнать о состоянии дел. А еще Аннет Кайл выставила на всеобщее обозрение гроб, куда сложила различные предметы, символизировавшие перечеркнутое прошлое терминала. Там, например, лежала табличка с надписью «Суда появляются внезапно» из кабинета контролеров, отражавшая их прежние деструктивные представления о том, что заранее спланировать погрузку судов не всегда возможно.

Положительный эффект от произведенной Кайл революции проявился почти сразу. Резко сократились штрафы за сверхнормативный простой судов (демерредж): если в первой половине 1995 г. они превышали $1 млн, то в первой половине 1996 г. упали до $10 000. Более 90 % грузовиков загружались в течение часа с момента прибытия. Столь стремительные перемены поначалу обескуражили сотрудников порта, но вскоре они освоились и начали одобрительно относиться к новым методам работы. Как показала оценка независимых исследователей из университета Южной Калифорнии, работники терминала удовлетворены и воодушевлены переменами. Эти перемены Кайл осуществила, больше полагаясь на свой авторитет (и смелость), и меньше заботилась о создании коалиции сторонников, чем ее «коллеги-революционеры» из IBM. Однако она применила также и многие тактики, проверенные на опыте других удачливых революционеров. Она твердо знала, что хочет изменить и почему, ее цели были четко сформулированы и возбуждали энтузиазм. Почти год Кайл зорко наблюдала за работой контролеров и такелажников, находясь бок о бок с ними, прежде чем поменяла характер их обязанностей. Ее сотрудники видели, что она понимает особенности их работы, и вскоре стали ее надежными союзниками. Кроме того, Кайл нейтрализовала топ-менеджеров, предвидя, что они могли ставить палки в колеса ее революции, самым простым способом: она держала их в неведении относительно запланированных перемен. Планом революции она поделилась только со своим непосредственным начальником. А первые ростки успеха Кайл умело использовала, чтобы убедить всех в компании, что новые методы работы лучше прежних.

И наконец, чтобы покончить с чередой традиционных подходов, отмечу, что хотя революции в IBM и Bayport иллюстрируют кардинальные методы разрыва с прошлым, организации способны менять себя более щадящими методами.

Имеется множество широко известных и действенных методик убедить персонал в необходимости отказаться от старых практик, которые тормозят инновации, и смелее осваивать новые, более эффективные методы работы. Эти методики давно и успешно применяются компаниями. Некоторые, например, объявляют официальную охоту на «священных коров», т. е. на неэффективные методы мыслить и действовать, давно изжившие себя, устаревшие и утратившие всякую пользу, хотя сотрудники либо не замечают, что эти методы утратили всякую пользу, либо боятся изменить их или отказаться от них. Знаю одну компанию, где применяется забавный и необременительный для корпоративного бюджета способ борьбы со «священными коровами». Генеральный директор этой компании закупил для всех менеджеров мягкие игрушки Beanie Babies, модель «Дэйзи-коровка, черно-белого окраса» и велел «швырять их в сотрудников, которые защищают “священных коров”». «Уж сколько потехи было с этими игрушечными коровками, – рассказывал мне менеджер той компании, – но все же с их помощью мы избавились от кое-каких откровенно идиотских процедур».

Юридическая фирма Pillsbury, Madison Sutro LLP (теперь называемая Pillsbury Winthrop LLP) использовала более серьезную и радикальную программу по выслеживанию и искоренению «священных коров». Эта 125-летняя базирующаяся в Сан-Франциско фирма застряла в тисках старых практик и бизнес-моделей, в свое время вполне действенных, но безвозвратно устаревших с приходом информационной революции. Дабы раз и навсегда избавиться от груза прошлого, председатель правления Мэри Крэнстон и управляющий партнер Марина Парк в начале 1999 г. учредили «спецназ по охоте на “священных коров”» – оперативную группу с задачей выявлять и искоренять застарелые организационные привычки, которые мешают переменам фирмы. «Спецназ» выявил более сотни «священных коров»; искоренять их поручили конкретным исполнителям из числа адвокатов и администраторов и установили сроки для отчетов о ходе дела. Значимость этой программы усилилась благодаря одному стороннему мероприятию, где среди выступающих был Роберт Кригель, автор книги «Из “священных коров” получаются лучшие гамбургеры» (Sacred Cows Make the Best Burgers).

Великое множество «священных коров» было обнаружено в громоздких, лишенных единообразия процедурах, посредством которых местные отделения фирмы выставляли клиентам счета и собирали просроченные платежи. Некоторые из старших партнеров фирмы настаивали на необходимости сохранить автономность местных отделений – это критически важный момент, утверждали они. Несмотря на эти возражения, «священно-коровий спецназ» все же разработал и внедрил более простую централизованную систему для выполнения этой рутинной работы. Вместе с тем новая система сохранила «человеческое лицо», поскольку счета каждому клиенту, как и прежде, сопровождались личным посланием от партнера, который вел его дела. Новая система позволила сократить средний срок оплаты счетов с 4,5 до 3,2 месяца, а также на 25 % снизить связанные с этой рутинной процедурой затраты на оплату труда. Некоторые партнеры фирмы из тех, кто больше всего сопротивлялся нововведениям, теперь признают, что новая система гораздо лучше, поскольку сомнения клиентов в правильности выставленных счетов разрешаются намного быстрее, улучшилось и положение с собираемостью долгов – не говоря уже о том, что возросшие прибыли фирмы самым благотворным образом отразились на личных карманах партнеров. Воспользовавшись примером мозговых штурмов, предусмотренных производственной системой Toyota, группа «спецназа» выработала новые разнообразные идеи и подходы к старым проблемам, позволившие значительно улучшить рутинные процедуры. Нововведения в системе выставления счетов, а также десятки других постепенных изменений дали отличный результат: в 1999 г. рейтинги сотни лучших юридических фирм, составляемые ежегодно отраслевым изданием American Lawyer, поместили фирму на четвертое место (среди ста фирм) по годичному росту размера прибыли на одного партнера – прибыли партнеров Pillsbury возросли на 44,2 %.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.