Глава 27 Что делать с ценной информацией?

Глава 27

Что делать с ценной информацией?

Все компании собирают те или иные данные. Вопрос в том, какие решения вы принимаете на их основе и как претворяете их в жизнь.

Всякий раз, зайдя в продуктовый магазин, я теряюсь: похоже, они опять все переложили. Я ощущаю себя «охотником за мусором»[33]. Даже если я составил список, всегда что-то забываю. Представьте, что вы пришли в супермаркет, который подобно нам ставит своих покупателей в ассортиментную позицию по каждому продукту: колбаса, молоко, сыр, каши, отбивные. Вам выдают портативное устройство, созданное специально для этого магазина. Вы можете продиктовать список покупок сотруднику магазина, и тот распечатает его вместе с подробной картой, где именно искать каждый из товаров: полка, цена, артикул. Вам что-нибудь рекомендуют на основании ваших прошлых покупок. Скажем, если вы обычно покупаете кетчуп раз в месяц и последний раз покупали его четыре недели назад, то портативное устройство посоветует захватить и бутылочку кетчупа. А еще сообщит, что сегодня скидка на ананасы, которые, как знают в магазине, вы очень любите.

Именно так мы используем собранную информацию. Лучше всего проанализировать ее перед встречей. Но иногда покупательница просто появляется в дверях магазина, и продавец быстро набирает ее имя в компьютере и освежает в памяти данные о ее предпочтениях. Любительница капучино тут же получит свой капучино, а дама, питающая слабость к M&M’s, – вазочку конфет. Продавец тем временем припомнит размеры и ценовые ограничения. Если он увидит, что она никогда не тратила на платье более семисот долларов, он не будет показывать наряд за тысячу (если только у него нет ощущения, что покупательница готова повысить планку). Когда клиентка объявляет, что ее только что назначили финансовым директором компании, тогда как до этого она была его заместителем, продавец поздравляет ее и может предложить линию одежды, на порядок отличающуюся по качеству.

Некоторые приходят просто погулять по магазину. Они не расположены к разговору. Это заносится в их анкету. Кому-то нравится доставка на дом. Некоторые любят, когда им звонят, а некоторые – нет. Кстати, мы никогда, ни при каких обстоятельствах не звоним без разрешения. То же касается и почты – в анкетах некоторых покупателей стоит пометка «никакой почты». Мы обязаны знать все это, если хотим обеспечить отличный персональный сервис. Каждый человек уникален, и у всех разные желания.

Наша система позволяет нам предвидеть потребности. Когда в торговом зале немного работы, эффективный продавец пересматривает свою базу данных. Допустим, он видит, что его хорошему клиенту Майку нравятся светло-бежевые костюмы Abboud, и знает, что один такой только что поступил в продажу. Он тут же позвонит Майку и спросит, не желает ли тот зайти и взглянуть на костюм. Поскольку мы обслуживаем очень занятых людей, мы можем конвертировать наши знания в эффективность управления чужим временем, что сверхважно для наших клиентов.

Количество данных, которое мы отслеживаем, позволяет нам знать больше, чем обычно знают поставщики о том, что продается и что не продается и кому именно. Так что поставщики зависят от наших прогнозов тенденций в отрасли. Это позволяет нам заказывать более точно, а не просто следовать предложениям поставщиков, не подходящим для нашей целевой аудитории. Это ценно для построения отношений на основе объятий!

Кроме того, технологии помогают нам понять глобальные тенденции покупательского поведения. Компании часто делают предположения, основанные на сомнительных и случайных данных, что может увести их не туда. Как говорят у нас: «То, о чем вы не знаете, может повредить вам». Мы постоянно слышим, что женщины не бывают верны одному магазину, они делают покупки в пяти-десяти разных местах. Но, согласно нашим данным, именно женщины во многих случаях лояльнее к нам, чем покупатели-мужчины, – дело в личных отношениях с компанией и продавцом. Это убедило нас, что нужно удовлетворять все потребности покупательниц, и не думать, что если дама лишь изредка покупает у нас кофточку, то нам никогда не заполучить ее в постоянные клиентки.

Наша система также определяет производительность каждого сотрудника компании: количество покупателей и клиентов, средний чек и среднюю доходность. Иногда, конечно, мы используем эту информацию для оценки эффективности сотрудника. Но в основном для того, чтобы помочь ему улучшить свои результаты.

Вполне очевидно, что если сотрудник не знает каких-то из этих показателей, то он не имеет представления о собственной эффективности, так что мы делимся некоторыми важными цифрами. В сущности, чем больше у вас покупателей и чем чаще они приходят, тем лучше ваш бизнес. И если один продавец обслуживает по двадцать человек в день со средним чеком в сто долларов, а у другого десять человек в день и каждый в среднем тратит по тысяче, вы говорите первому: «Поднимите сумму среднего чека», а второму: «Обслуживайте больше покупателей, не уменьшая при этом среднего чека». Звучит просто, но на выполнение рекомендаций требуется время. А еще нужно так построить отношения с сотрудниками, чтобы они не думали, что вы собираетесь их наказывать, а понимали, что предлагаете им способ лучше и веселее делать свою работу, расти и больше продавать.

Возьмем случай с одной из наших сотрудниц, которая до нас недолго работала в Macy’s. Оценив ее показатели, я увидел, что средняя сумма ее продажи ниже, чем у других. Изучив ситуацию, я понял, что она просто не могла заставить себя продать женщине блузку за двести пятьдесят долларов или трехсотдолларовые брюки: кто же купит такую дорогую вещь? К счастью, у нас вполне платежеспособный контингент. Я объяснил ей: «Разве вам не хочется, чтобы они купили вещь у вас, а не в Barneys и Bergdorf? Просто сделайте глубокий вдох и попробуйте. Если вы считаете, что покупательница отлично смотрится в этом наряде, и знаете, что она может себе его позволить, то так и говорите: “Покупайте, вам очень идет, и вам ведь самой очень нравится, правда?”» Ей потребовалось некоторое время, чтобы переступить через себя, но в итоге ее продажи взлетели до небес.

Технологии также позволяют выполнять кое-какую детективную работу. Например для клиента, у которого пропал костюм.

Как я уже говорил, если кто-то звонит в магазин после закрытия, вызов перенаправляется Биллу домой. Если его нет дома, то Тодду, а затем Эндрю, так что кто-то из Митчеллов с гарантией возьмет трубку. Однажды в воскресенье вечером клиент дозвонился до Тодда. Клиент остановился в гостинице в Вашингтоне, и на следующее утро ему нужно было быть в Белом доме. Он только что распаковал вещи и пребывал в шоке. Вместо костюма 56-го размера в пакете лежал костюм 48-го.

Клиент припомнил, что, относя портплед Mitchells в отсек самолета, где вешают одежду, он заметил другой такой же. Судя по всему, портпледы были перепутаны. Был ли какой-то способ разыскать его костюм? Да, благодаря IBM и компьютерной системе Расса Митчелла. Тодд вошел в базу данных и запросил список клиентов, которые покупали такой костюм 48-го размера. Бинго! Только одно имя. Тодд набрал указанный номер, жена клиента ответила, что ее муж сейчас в Вашингтоне, и дала Тодду название отеля. Тот организовал обмен, и все были очень довольны – очень крепкое объятие.

Конечно же, с Олив и ее бумажками это было бы невозможным.