Ожидания и поведение

Ожидания и поведение

Ожидания играют интересную роль в поведении людей в организации. Их можно рассматривать с двух точек зрения: ожидания людей от самих себя и ожидания других от этих людей. Как одни, так и другие влияют на поведение.

Одной из теорий, подкрепленных исследованиями по вопросам мотивации, является теория ожидания. Эта теория утверждает, что люди действуют определенным образом на основании ожиданий, что за данным действием последуют результаты с определенным уровнем привлекательности. Кажется вполне очевидным, что большинство действий совершается с ожиданиями какого-то результата, осознанными или неосознанными. Это закон Торндайка делает один шаг вперед. То, что можно измерить, делается; то, за что платят, делается снова. Ваши ожидания вознаграждения – или через повышение самооценки, похвалы от других, или чувства удовлетворения от законченной работы и получения результатов – имеют ясное и четкое влияние на ваши действия.

Существует много исследований в пользу того, что менеджеры ожидают от людей, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности. Одним из более ранних было исследование, проведенное страховой компанией Metropolitan Life в США. Менеджер районного офиса в этой компании решил провести эксперимент со своими агентами и помощниками менеджеров. Он выделил эффективных шесть агентов в офисе лучшим ассистентам менеджеров, а остальных агентов (с низкой производительностью) приписал менее производительным ассистентам менеджеров. Затем – и здесь появляется часть ожиданий – он поручил самым лучшим группам (менее одной трети всех агентов в офисе) достичь объема продаж, равного 65 % того, чего весь офис достиг в предыдущем году.

Результаты удивили многих. Производительность агентства в целом повысилась на 40 %. В следующем году каждый четвертый менеджер в офисе назначался, и агенты, выделенные каждому ассистенту менеджера, снова отбирались на основе лучших показателей, агенты со средними показателями работали ассистентами менеджеров и т. д. Производительность агентства поднялась еще на 30 %.

В то время как производительность той группы, на которую возлагались самые большие надежды, постоянно повышалась, производительность группы, считавшейся самой слабой, продолжала снижаться. Те, от которых ожидалась низкая производительность, ее и показывали, а низкая производительность порождала низкий уровень удовлетворенности и низкую самооценку. Не было ничего удивительного в том, что исполнители с низкими показателями из-за постоянного сравнения не в их пользу с работниками с высокими показателями покидали компанию. Кому понравится, если ему постоянно напоминают о том, что он плохой работник?

Стало популярным говорить о работниках А, Б и В и о необходимости искоренить работника Д. Но существует мало информации о том, как трансформировать Б и В в работников типа А. Известные менеджеры, такие как Джек Уэлч, трубили об успехах постоянного искоренения самых неэффективных работников в General Electrics, а Эл Данлэп Чейнсо на предприятии Scott Paper превратил процесс в ритуал. Настоящий нонсенс! Грубость не приводит к долгосрочной высокой производительности. Производительность, которая, по мнению Чейнсо, была результатом их блестящего менеджмента, явилась не чем иным, как эффектом бушующего рынка быков и беспрецедентной длительной экономической экспансии.

Что действительно заставило обреченный на провал эксперимент в Metropolitan Life быть успешным в терминах общей производительности всего офиса – это то, что ассистент менеджера, работу которого определили как среднюю по производительности, отказалась признать, что их группа менее способна, чем агенты в топ-группе. Она говорила им (и делала это так, что сама поверила), что, по ее мнению, ее команда обладает большим потенциалом, чем агенты в топ-группе, и она считает, что ее коллеги могут работать лучше, чем общепризнанные передовые работники. Не удивительно, что эта средняя группа ежегодно повышала свою производительность на порядок выше, чем топ-группа. Большая удача для менеджера, который начал этот эксперимент. Если бы не эта удивительная женщина, дух и уверенность в себе которой не были сломлены мнением высшего менеджмента, та же судьба могла постичь «среднюю» группу, что и агентов с их самой низкой по рейтингу производительностью.

Динамика ожиданий в мотивации включает самооценку, чувство достижения и другие физические вознаграждения. Это имеет несколько импликаций. Во-первых, источник ожиданий должен быть достоверным. В случае с MetLife ассистент менеджера, которая была высокого мнения о своих работниках и их потенциале, воспринималась как достоверный источник. Она пользовалась доверием и уважением своих агентов. Во-вторых, источником ожиданий должен быть индивидуум или какая-то группа, похвала которой, оценка и признание признаются другими. В-третьих, человек должен верить, что есть реальный шанс успеха, если соответствовать ожиданиям.

Главное – не говорить о своих ожиданиях, а делать все, чтобы они осуществились. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям об отрицательных ожиданиях, чем о благоприятных, и это им мало нравится. Главный менеджер в Metropolitan Life имел реальные проблемы с тем, что недвусмысленно говорил своим агентам, которых считал группой с самой низкой производительностью, о том, что не возлагает на них больших надежд. Но агенты получили месседж ясно и четко, и он звучал примерно так: «Мы действительно не хотим, чтобы вы здесь работали». Когда один из них ушел с работы, менеджер высказал свое сожаление по этому поводу, на что агент ответил: «Нет, вы не сожалеете, вы рады этому».

Если ожидания воспринимаются как нецелесообразные, у людей не будет достаточно мотивов для их выполнения. Это иллюстрируется сотнями и сотнями примеров, когда показатели продаж задаются такими высокими, что люди и не пытаются их достигать. Это происходило в Sunbeam, когда Эл Данлэп поставил нереальные цели. Чтобы выполнить поставленные цели, Sunbeam должен быть увеличить свои продажи в 5 раз быстрее своих конкурентов. Чтобы увеличить операционную маржу на 20 %, Sunbeam должен быть увеличить рентабельность (в то время она составляла 2,5 %) в 12 раз. Такие ожидания не являются мотивирующими. Все, что они делают, – это распространение чувства безнадежности.