Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

На уровне подразделения данные начали показывать некоторую степень различий. Рис. 10.2, 10.3, 10.4 и 10.5 показывают различия в степени, в которой основные ценности были продемонстрированы менеджерами в четырех из шести подразделений компании.

Как показывают все эти таблицы, различия в принятии основных ценностей компании резко проявились в разных подразделениях. В общем четыре подразделения представляли компанию или ту часть компании, которая была приобретена. Но, несмотря на исторически разный фон, главным было то, что большое количество индивидуумов и групп только на словах соглашались с основными ценностями компании, но, как гласит популярное высказывание, «говорить – не делать». Все презентации, брошюры и вдохновенные речи ничего не смогли изменить. Здесь нельзя не повторить слова Лу Герстнера: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить о введении новой культуры».

Без надежных средств измерения степени, в которой ценности интегрируются в методы руководства компании, разговор о ценностях остается просто разговором. В 1990-х гг. British Airways потратили много времени и усилий на программу, которую они назвали «Люди – прежде всего». Это была в основном попытка привить некоторые ценности в систему отношений к людям как основной ценности. Однако поведение руководства противоречило заявленным ценностям, и лозунг стал предметом насмешек внутри компании. «Люди – прежде всего» – это был просто разговор и никаких действий. С людьми иногда бывает сложно, но они не дураки.

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

Продвигаясь с анализом вниз по иерархической структуре и рассматривая подразделение 2, мы снова видим широкие различия в поведении по отношению к ценностям (см. рис. 10.6 и 10.7). Показатели подразделения Б не такие же, как у их коллег в подразделении А. Целью анализа было указать, где именно надо сосредоточить время и силы, чтобы привить ценности, и подразделение Б является одной из горячих точек, которая требует внимания.

Поведение по отношению к ценностям на уровне команды

Продвигаясь с анализом на шаг вперед, можно изучить поведение внутри команд и определить степень, в которой они поддерживают основные ценности компании. В качестве примера мы можем посмотреть на один из четырех подкомпонентов основной ценности «Думать не только о внутренних делах» – «Процессы вызова и тестирования» – и посмотреть, как различные команды в подразделении А демонстрируют шесть специфических типов поведения, которые отражают его суть.

«Процесс вызова и тестирования» демонстрируется следующими шестью типами поведения:

• сокращение, где возможно, бюрократической работы;

• проверка дополнительной прибыли при помощи систем и процессов;

• поощрение людей при необходимости пойти на риск;

• постоянные поиски продуктивнейших методов работы;

• стремление к дальнейшим достижениям;

• изменение существующего подхода к организации работы.

Рис. 10.8 показывает, как эти типы поведения были продемонстрированы четырьмя командами внутри подразделения. Если в компании есть эти данные, к каждой команде можно подойти по-разному, сосредоточиться на различных приоритетах. Если какой-то тип поведения проявляется на удовлетворительном уровне, его можно усилить, но на это не уходит много времени и усилий со стороны менеджмента. Однако, если поведение, которое поддерживает какой-то важный компонент основных ценностей, не присутствует в значительной степени, на него надо затратить усилия и ресурсы.

Поведение по отношению к ценностям на индивидуальном уровне

Подходя к самой мелкой организационной единице, мы анализируем поведение отдельного человека. Повторяю, если практические занятия, собрания, дискуссии или индивидуальный коучинг планируются для того, чтобы сдвинуть отдельного человека в сторону ценностей, с точки зрения компании важно знать, где надо сосредоточить ресурсы. Крупномасштабные программы изменения дадут лоскутный результат. Вы, очевидно, и сами имели с ними опыт. Есть несколько причин их общих неудач, но одна из них состоит в том, что изменения часто вводятся путем проведения собраний или семинаров, которые охватывают всех в организации. Это то, что можно назвать подходом «купания овец». Купают каждую овцу, надо это ей или нет. Некоторым это купание не нужно совсем, а некоторым надо больше времени провести в купели, чем другим, но купель эта одного размера и каждому достается поровну. Это вызывает раздражение у тех, кому купель не нужна, и пустую затрату энергии для тех, кому надо уделить больше времени.

У каждого человека своя модель поведения. Они по-разному выполняют данную им работу и стараются выполнить ее эффективно. Большинство хотят выполнять работу так, как умеют. Они хотят выполнять то, что нужно, а не то, что не нужно. Это не альтруизм по отношению к компании, это вопрос как самооценки, так и самосохранения: делать не то, что надо, в течение длительного времени, как бы это ни называлось, и ваша карьера в компании неожиданно останавливается.

Сведения об основных ценностях по каждому человеку позволяют компании организовать индивидуальные занятия для работников по ценностям. Ниже приводим образец данных по отдельному человеку, которого мы условно назовем Саймоном Виндзором:

• Быть прямыми, как стрела (общий показатель 6,7):

– быть откровенным и честным с коллегами и клиентами 6,0

– строить отношения, основанные на доверии и уважении 6,5

– признавать достижения и помогать другим становиться отличниками 7,2

– поддерживать идеи и предложения 6,9

• Проявлять рвение в работе (общий показатель 6,8):

– проявлять заинтересованность к целям компании и проявлять желание преуспевать 7,9

– гордиться своей работой и своей компанией 6,0

– брать на себя ответственность выдвигать и решать проблемы 6,4

– проверка установившихся процессов 6,7

– прислушиваться к предложениям и поощрять их 7,3

• Думать не только о внутренних делах (общий показатель 7):

• Гарантировать качество и заинтересованность (общий показатель 5,3):

– внимание к подробностям 5,3

– выполнение работы в срок 5,3

Вместе с общими показателями Саймону предоставили подробную обратную связь по конкретному поведению, которая должна продемонстрировать каждую из основных ценностей. Например, его результаты по ценности «Быть прямыми, как стрела» включали следующее:

• Создание отношений, основанных на доверии и уважении:

– активно высказывать предложение и мнения 8

– поощрять и поддерживать идеи других 6

– принимать неудачу, если усилия и намерения были настоящими 8

– не вмешиваться в выполнение задания, если вы его поручили другому 6

– помогать людям преодолевать напряжение в работе 9

– давать людям полномочия изменять способы выполнения работы 7

– работать на разрешение конфликтов по модели «выигрыш-выигрыш» 2

– прямо и открыто рассматривать проблемы производительности 4

– справедливо относиться к людям 5

– оказывать людям открытое признание за их достижения 6

– стараться поддерживать людей в сложных ситуациях 9

– проявлять лояльность и оказывать поддержку коллегам 8

• Поддерживать идеи и усилия:

– поощрять людей принимать вызовы 9

– поощрять участие и энтузиазм людей в работе 9

– поощрять работников быть активными, а не реактивными 1

– поощрять людей браться за взвешенные задания 7

– давать людям полномочия изменять способы и методы работы 8

– поощрять и поддерживать идеи людей 6

– позволять сотрудникам выделяться своей отличной работой 8

– способствовать, чтобы люди подумали, что они наиболее эффективно могут делать 6