Глава 7 Как убедить организацию принять технологию управления бизнес-процессами Фритц Буссемейкер (Frits Bussemaker)

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 7

Как убедить организацию принять технологию управления бизнес-процессами

Фритц Буссемейкер (Frits Bussemaker)

Хотя многие практики BPM внутри организации открыли для предприятия существенные преимущества в использовании решений автоматизации бизнес-процессов, этим практикам часто приходится сильно потрудиться, чтобы убедить остальных сотрудников, особенно ответственных за принятие решений и распределение бюджета должностных лиц, в необходимости финансирования. Фриц Буссемейкер, председатель Форума BPM в Голландии, описывает, каким образом следует позиционировать и представлять решение автоматизации управления бизнес-процессами, чтобы оно получило признание. Главный посыл состоит в том, что есть много заинтересованных сторон, и важно сосредоточиться на выгодах для предприятия, а не на технологии.

Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).

Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, т. е. с неупорядоченной массой различных систем в организации. В то же время, клиенты становятся все более требовательными к срокам доставки: если раньше они были привычны и смирялись с доставкой через несколько дней, а то и недель, то в последние годы стали привыкать к не имевшим ранее оснований ожиданиям более коротких сроков в реальном времени. Одновременно клиенты требуют более высокого качества продуктов или услуг. Наконец, продукты и услуги становятся все более персонализированными (и, значит, более сложными) и поддерживаются расширенным клиентским сервисом: «Вот что мне нужно, и мне это нужно сейчас».

Каким образом организация может ответить на эти растущие требования в условиях, когда одновременно:

• увеличивается число точек соприкосновения с клиентом (например, телефон, факс, электронная почта, СМС, персональные цифровые ассистенты и т. д.);

• варианты продуктов, сервиса и цен повышают сложность бизнеса;

• у большинства организаций есть целый набор систем типа «сформируй и купи» и приложений с индивидуальным форматом данных;

• бюджеты урезаются.

Организации должны осознать, что все их активы, системы, подразделения и персонал взаимосвязаны. Есть множество внутренних процессов, образующих «цепочку поставок» и связанных со сквозным процессом организации. Вообще говоря, предпочтительно иметь одну точку соприкосновения с организацией:

• маркетинг – какой продукт или услуга предлагается;

• продажи – просьба работать со мной как с одним единым клиентом;

• доставка – предоставьте продукт или услугу как можно быстрее.

Ключевой элемент принятия BPM в организации – осознание того, что организация может рассматриваться как сумма ее бизнес-процессов. Другими словами, автоматизация управления бизнес-процессами – это не только внедрение технологии автоматизации, но и автоматизация в правильных обстоятельствах. Существующие приложения можно связать друг с другом на самостоятельном процессном слое. Автоматизация BPM также означает новый способ работы, мониторинга и управления организацией, что может привести к новой организационной структуре.

Как упрощенно показано на рис. 7.2, технология управления бизнес-процессами может дополнять существующие (и будущие) вложения в приложения. BPM обеспечивает отдельный независимый процессный слой, связывающий различные самостоятельные приложения, необходимые для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Затем технология BPM может контролировать поток операций по различным приложениям и участвующий в нем персонал. Эта технология также способна сократить время исполнения. Отслеживая бизнес-процесс, организация может вести мониторинг его эффективности и одновременно проверять соблюдение установленных правил. Анализ данной информации также поможет и далее совершенствовать бизнес-процессы. Все эти действия могут выполняться в режиме реального времени: руководство может вносить мгновенные изменения и проверять, достигают ли они желаемого эффекта.

Поскольку бизнес-процесс может охватывать персонал из разных подразделений, организациям следует подумать, как распределить ответственность, назначить хозяев и менеджеров процессов, измерить их эффективность и результативность. Это также означает, что в большинстве организаций должны привлекаться как бизнес подразделения, так и ИТ. Опыт показывает, что организации, успешно использующие технологию процессов, начинают с решения конкретной проблемы предприятия с четкой окупаемостью вложений (ROI). Таким образом, все, кто продвигает управление бизнес-процессами как изнутри, так и извне организации, должны учитывать обе части равенства:

Управление бизнес-процессами = процесс и организация (включая персонал), а также технология.

В конце концов, речь идет о продвижении парадигмы бизнеса: внедрение технологии управления бизнес-процессами может содействовать процессно-центрированному становлению организации.

Может ли технология управления бизнес-процессами сформировать более эффективную организацию с меньшими расходами? Конечно! Только посмотрите на устаревшую структуру неупорядоченных разрозненных систем, где различные подразделения тратят уйму времени, средств и усилий, которые не всегда связаны, так что усилия различных подразделений часто фактически противоречат между собой. Управление бизнес-процессами может помочь увязать усилия отдельных подразделений. Тогда результирующий итоговый вектор увеличится (рис. 7.3).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.