Глава 6. Органы управления бизнес‑процессами и организация работы специалистов

Глава 6. Органы управления бизнес?процессами и организация работы специалистов

Поддержание процесса в рабочем состоянии

 Наступает этап, когда вы, возможно, решите, что для запуска преобразований на основе процессов все готово. Вам посчастливилось заполучить как минимум одного увлеченного, знающего и преданного своему делу лидера, а культура вашей компании, если еще не полностью впитала в себя такие ценности, как интересы клиента, личная ответственность, командная работа, дисциплина и готовность к переменам, то во всяком случае уверенно движется в этом направлении. Впереди – только свободное плавание, так?

Нет, не так. Мы воспользуемся другой метафорой и скажем, что вы попали на минное поле, которое со всех сторон окружают пулеметные гнезда. Ниже описано девять трудных ситуаций, через которые пришлось пройти реально существующим компаниям. Эти ситуации связаны с неправильной организацией потоков информации, проблемами согласования и кадровыми вопросами. Вот что случается, когда при внедрении процессов вы от слов переходите к делу.

Информационные проблемы

• Две команды по проектированию процессов выбрали разных поставщиков программного обеспечения. Форматы этих двух информационных систем оказались несовместимы между собой, и в результате стало невозможно наладить обмен данными между бизнес?процессами.

• Команда по проектированию процесса обслуживания клиентов решила исключить из него сотрудника по работе с клиентами, а вместо этого разработать веб?сайт и систему голосового меню, чтобы клиенты могли сами получать ответы на свои вопросы. В то же время команда по проектированию процесса продаж возложила на сотрудника по работе с клиентами новые обязанности, связанные с рекламой услуг компании. Другими словами, одна команда дала новые задачи служащему, которого освободила от работы другая команда.

• Генеральный директор попросил сообщить ему, на каком этапе сейчас находятся преобразования, но никто в компании не смог дать общую оценку. Руководители процессов отчитались каждый по своему процессу, но ни у кого не было полной картины происходящего.

Проблемы согласования

• В компании появилось несколько команд по проектированию процессов. Но вскоре оказалось, что в них не было никого, кто бы действительно понимал, как проектировать процесс, как управлять им и как достигать с его помощью поставленных целей.

• Руководитель процесса «выполнение заказов» попросил у руководителя процесса «продажи и планирование производства» предоставлять более подробный прогноз спроса, что позволило бы точнее планировать распределение ресурсов для выполнения заказов. Руководитель процесса «продажи и планирование производства» стал возражать, потому что он не видел смысла в том, чтобы нагружать свой процесс ради того, чтобы повысить эффективность другого процесса.

Кадровые вопросы

• Два руководителя попросили включить в состав их команд по проектированию процессов одного и того же талантливого специалиста. Однако, по законам физики, этот человек не мог находиться в двух местах одновременно.

• Руководители процессов разработали длинный перечень предложений по улучшению своих процессов. По отдельности эти предложения представляли собой экономически выгодные проекты, но у компании не было средств на реализацию их всех. В итоге каждый руководитель процесса стал настаивать на том, чтобы профинансировали именно его проект, и между ними началась настоящая война.

• Команда по проектированию разработала отличный проект процесса продаж, но встретила противодействие со стороны сотрудников отдела продаж и их начальства. Они посчитали, что процесс представляет собой нагромождение бюрократических процедур, которое замедлит их работу и превратит творческих людей в роботов.

• Специалисты по проектированию и исполнению процессов проделали такую отличную работу, что попали в поле зрения директоров других предприятий, которые в скором времени переманили их к себе. В результате у компании не осталось людей, способных провести следующий этап преобразований.

Данные ситуации встречаются довольно часто, и их никак нельзя отнести к разряду мелких неприятностей. На самом деле они являются серьезными проблемами, ведь из?за них растут затраты и тормозится сам процесс преобразований, а в результате вы еще дольше не увидите выгод от реализации своей программы. В худшем случае эти ситуации и вовсе сведут на нет все ваши усилия. Поэтому необходимо найти способ избежать этих проблем, которые мы делим на три категории.

Информационные проблемы  возникают, когда несколько команд работают над разными проектами, но нет такого специалиста, который отслеживал бы общий успех и имел бы полную картину происходящего. Одна группа будет неизбежно мешать другой, а принимаемые решения – противоречить друг другу. Но для работы вам понадобится несколько команд, и этой проблемы просто не избежать.

Вторая категория – проблемы согласования . В данном случае члены одной команды знают, чем занимается другая команда, но они не заинтересованы в успехе ее работы, поскольку конкурируют с ней за ресурсы, внимание руководства, получение приоритетов и т. д.

Последняя категория – это кадровые вопросы . Преобразование бизнеса на основе процессов – занятие не для любителей импровизаций. Вам понадобятся люди – они нужны уже сейчас и будут нужны потом, – которые справятся с проблемами любого типа.

Для проблем всех трех категорий подойдут решения хотя и разные, но в целом взаимосвязанные между собой, ведь все они имеют прямое отношение к построению управления и организации работы специалистов. Мы рассмотрим структуру управления, т. е. кто и что должен делать и какие полномочия ему для этого даны. Мы опишем обязанности всех тех, кто участвует в управлении процессно?ориентированной организацией: директора по бизнес?процессам, отдела по реализации бизнес?процессов, Совета по процессам и специалистов по бизнес?процессам.