Шаг 2. Необходимость изменений и роль лидеров

Шаг 2. Необходимость изменений и роль лидеров

В традиционных проектах реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) «в фокусе – работа над процессами, новыми технологиями и децентрализацией сервисов, а не люди, которым придется реализовать перемены» (Голдсмит – Goldsmith, {20}). Как отметил Майкл Хаммер (Michael Hammer) в 1993 году, «легко выдвинуть идею, трудно ее реализовать. Реформы гибнут в окопах, а кто сидит в окопах? Люди».

Именно люди – стражники перемен, и Майкл Хаммер очень точно сказал об этом, заметив: «Самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть BPR – это люди» {26}. Раздражают люди или расстраивают, не так важно. Факт в том, что люди являются решающим фактором успеха любого проекта BPM, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо провалится, либо его успех будет ограничен. Группа проекта может выработать лучшие процессы и системы BPM, но если люди откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Роль лидеров более подробно рассмотрена в главе 26, но здесь важно отметить место, которое должны занимать лидеры в мероприятиях по управлению изменениями персонала.

Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо. Упрощенно, есть два способа убедить людей меняться. Выбранный подход зависит от конкретной организации, обстоятельств и стиля руководства лидера.

Кейс: внедрение рабочего потока и системы электронных документов

Мы работали с одной чрезвычайно консервативной организацией. Помогая в разработке обоснования для внедрения систем рабочего потока и электронного копирования документов, мы услышали, что это не будет работать!

Когда мы спросили, почему, нам объяснили, что организация пыталась внедрить их лет пять назад, и ничего не вышло, поэтому руководители нервничали из-за второй попытки. Дальнейшее исследование показало, что проект не предусматривал никакого управления изменениями персонала.

Персонал организации чрезвычайно опасался новой системы, и когда ее внедрили, просто отказался пользоваться ею. Руководство фактически демонтировало систему и вернулось к старым затратным в работе ручным процессам.

Вывод. Если вы рассчитываете на изменение в поведении людей, их надо выслушивать и привлекать к планированию процесса изменения.

Первый способ:

Считается, что должен произойти кризис, задача руководителя – определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. В равной степени важно, что руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса – сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель компании, новую культуру.

Герстнер (Gerstner) {19}

При разъяснении критической ситуации или причин перемен абсолютно необходимо, чтобы руководитель формально заявил людям, что «отсутствие перемен полностью исключается», чтобы они осознали, что программа перемен неизбежна, и решили, как и когда включатся в нее. Если кризис существует, открытость, честность и поддержание моральной чистоты играют важную роль в разъяснении кризиса и продвижении вперед. Если «кризис» специально спровоцирован, чтобы инициировать перемены, потенциально есть возможность конфликта с необходимой честностью и моральной чистотой, требуемой от лидеров.

Второй способ более изощрен, и от руководителей требуется донести до людей существование некой «проблемы», разъяснить ее масштаб и необходимость перемен. Люди должны понять последствия «нерешения» проблемы для себя и организации.

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство – направление движения, постоянство, импульс и настойчивость. Сотрудникам нужны лидеры, которые нацелены на решения и действия. Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в любой программе изменений, примите их как можно раньше и донесите до всех руководителей, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо, а затем реализовывайте.

Как сказал один неизвестный: «Реализовать реинжиниринг – это развести костер на голове и тушить его молотком: больно и надоедает».

Высшему руководителю не нужно, да и не следует возглавлять все программы изменений персонала. У них должен быть спонсор или лидер, который будет направлять процесс перемен, особенно в случае сценария «пилотного проекта» или «вне поля зрения». Роль такого лидера будет заключаться в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы, всегда оставаясь в рамках проекта:

• Чего должны достичь изменения?

• Почему изменения необходимы?

• Каковы последствия этих изменений как для организации, так и для отдельных лиц {66}?

Последнее подразумевает не только итоги процесса перемен, но и события, которые произойдут, если не вносить изменений.

Изменения требуют времени и упорства руководителей на всех уровнях организации и группы проекта. Нельзя, чтобы их возглавлял только высший руководитель. Три предлагаемых уровня «лидерства» описаны в главе 26.

Когда руководители инициируют процесс общения для объяснения и мотивирования людей на изменения, они должны указать путь вперед – «реалию» ситуации. Но, преподнося факты и объясняя их, нужно говорить правду.

Если руководители говорят, что у них на это нет времени, они должны понять, что это – их работа! Они сами должны измениться первыми и стать ролевой моделью для остальной организации.

Хотя в задачу лидеров не входит разработка детального плана шагов по управлению изменениями персонала, они должны обеспечить ответственность менеджера проекта, который совместно со спонсором проекта, руководством организации и отделом кадров предусмотрят все шаги по разработке и реализации такого плана.

Лидеры, а в данном контексте мы имеем в виду любого, кто служит образцом для других, должны понимать, что люди разные, и им требуется разное время и усилия для изменений. Некоторые изменятся быстрее, другие – медленнее, а кто-то так и не изменится, и с ними нужно обойтись достойно. Задача лидеров – понимать это и предоставлять людям достаточно времени и поддержку.

Успешные программы перемен сочетали три важных качества: увлеченность, энтузиазм и остроту переживаний. Задача лидера – «зажечь» каждое это качество и поддерживать «горение».

Важнейшим элементом здесь (и итогом любой программы управления изменениями персонала) является «общение в квадрате» – с общением перестараться невозможно. Это поясняется на шаге 3 (компоненты программы перемен).