Структура совещаний на этапе инноваций

Структура совещаний на этапе инноваций

Этот раздел содержит описание предлагаемой структуры и порядка проведения совещаний на этапе инноваций.

Проведение практических совещаний

Структура совещаний зависит от многих факторов: размера организации, количества совещаний, числа участников, сложности рассматриваемых процессов – и это лишь некоторые из переменных факторов. Наилучшее сочетание ролей в достаточно крупной организации и сложных процессах таково:

• «посредник» – лицо, которое ведет совещания, обеспечивая строгое соблюдение общей направленности и руководящих указаний, а также постоянный учет сроков и итогов согласно общей направленности;

• «специалист моделирования процессов» – предполагает моделирование процессов в онлайновом режиме во время совещаний при помощи инструмента моделирования и управления процессами с проектированием на экран для обозрения всеми участниками. Мы пришли к выводу, что это наилучший способ, поскольку он позволяет активно участвовать в обсуждении всех присутствующих. Специалист моделирования не только создает модели для показа, но и участвует в обсуждении;

• «секретарь» – ведет запись обсуждения, собирает метрики, записывает мысли, идеи, возможности, вопросы, проблемы, отмечает идеи, изучение которых отложено. Отдельным членам групп (особенно из бизнес-подразделений) следует поручить изучение выдвинутых идей с докладом о результатах на совещании, например возможность усовершенствования может потребовать дальнейшего изучения в плане влияния на другие сферы бизнеса, системы ИТ, поставщиков или клиентов. Секретарь должен отслеживать выполнение таких заданий, а также вести подробный протокол во время совещаний. По нашему опыту, секретарь может оказаться очень полезным, но его необходимость зависит от масштаба и сложности совещаний, так что секретарь нужен не всегда.

Поведение посредника и других членов группы проекта на совещании должно отражать разницу между совещаниями на этапах понимания и инноваций. Опытный посредник ощущает эту разницу и имеет в виду следующее:

• участники от бизнеса могут чувствовать угрозу процессам и их возможной роли в будущем из-за предложенных изменений; посредник и участники группы должны деликатно относиться к этим чувствам;

• укладывается ли проблема или предложение в рассматриваемые временные сроки;

• посредник (и участники не из бизнес-подразделений) должны как можно дольше сохранять нейтральность при обсуждениях. Участникам от бизнеса должна быть предоставлена возможность улучшить процессы. Это также даст бизнесу ощущение сопричастности и владения «своими» идеями усовершенствования процессов;

• посредник должен создать обстановку, в которой можно будет задавать много вопросов. Это достигается тем, что посредник сам много спрашивает, а критику и отрицательные замечания сводит к минимуму и держит под контролем;

• нужно чаще спрашивать «почему?» и «зачем?»;

• со стороны членов группы и участников не от бизнеса не должно быть значительных разногласий;

• между участниками могут возникнуть острые разногласия по вопросу модификации или полного изменения процессов. Хотя это хорошо с точки зрения достижения лучшего результата, посредник должен очень деликатно подходить к таким разногласиям;

• посредник должен оказывать влияние на творческих членов группы и, возможно, подводить их к высказыванию своих суждений первыми, также обеспечив остальным участникам возможность высказаться;

• следует избегать излишне детальной информации. Например, если появилась необходимость разработать новую «форму» для бизнеса, ее нужно согласовать, но не углубляться в подробности строения;

• вклад всех участников от бизнеса получает признание и похвалу;

• в конце концов, именно бизнесу принадлежат варианты новых процессов, а не членам группы и не посреднику.

Ближайшие перспективы

Ниже приводится типовая повестка совещаний для сценариев проекта на три и двенадцать месяцев.

Вводная часть

Обратитесь с просьбой к руководителю высокого ранга, чтобы он открыл заседание и рассказал:

• о поставленных целях;

• о задачах и перспективах совещаний (должно быть согласовано на совещаниях с руководством);

• об ограничениях, которые нужно учитывать на совещаниях; например, сроки три и двенадцать месяцев; допускаются ли изменения в приложениях ИТ, каналах дистрибуции или конфигурациях продуктов.

Последовательность

1. Рассмотрение перечня сквозных процессов, составленного для изучаемой сферы бизнеса во время совещаний на этапе понимания. Если необходимо, его после этого можно исправить.

2. Выделение двух высших приоритетов, выбранных во время обсуждения силы и слабостей (сила – это возможности) во время совещаний на этапе понимания. Эти высшие приоритеты должны находиться на видном месте, к ним нужно постоянно обращаться и учитывать во время обсуждений на этапе инноваций.

3. Обращение к задачам процессов и целям организации, чтобы они учитывались в новых процессах.

4. После этого есть два способа начать обсуждения инноваций:

рассмотреть недостатки действующего процесса и отладить его;

полностью перестроить процесс.

5. Начало творческой созидательной работы. Если целесообразно, на этапе моделирования процесса закодируйте инновации цветом компонентов модели, выделив отличия от старого процесса (если применимо), и укажите сроки ввода предложенных усовершенствований. Различия в сроках можно также показать отдельными моделями процесса.

6. Выделение идей и задач, требующих проверки в связи с реализуемостью. Членам группы можно после этого поручить снова обратиться к бизнесу и проверить практическую реализуемость предложений. Результаты такой проверки затем докладываются группе проекта.

7. На различных стадиях во время практических совещаний важно представление участниками своих предложений. Посредник должен обеспечить, чтобы участники от бизнеса получили признание и поощрения за свои идеи.

8. Разработка нескольких сценариев новых процессов. Не останавливайтесь, разработав один сценарий. Первые один-два перестроенных процесса только начинают творческий поток, и именно процессы, инновации которых произошли позднее, оказываются наиболее творческим и эффективными.

Действия после практических совещаний

Сразу же после совещания группа проекта должна провести изучение моделей на основе заметок секретаря, сделанных на совещании, чтобы в заметках и моделях отражались все обсуждавшиеся аспекты, а сами заметки и модели были согласованы друг с другом:

• уточняйте детали, чтобы составить сокращенный перечень возможностей;

• глубже изучите техническую реализуемость вариантов;

• еще раз примените критерии оценки более детально, чтобы убедиться в согласованности;

• на рассмотрение руководство выберите не более трех вариантов;

• составьте план (дальнейшие шаги).

Дальнейшие перспективы

Повестка и вопросы для такого совещания в основном аналогичны совещанию по ближайшим перспективам, за следующими исключениями:

1. Вместо того чтобы начать с процессов, разработанных на совещаниях этапа понимания, и слегка или значительно модифицировать их, начните с «чистого листа».

2. Очевидно, что есть возможность «полностью» переосмыслить режим работы процессов. Нужно рассмотреть радикальные идеи и инновации процессов. Полезно проводить «мозговые штурмы» идей, выходящих за пределы привычного образа мыслей:

посредник должен призвать участников выдвигать радикальные идеи, и на этой стадии от группы не должно исходить критики или замечаний; идеи можно записать и наклеить на доску;

следующий шаг – попросить участников сгруппировать идеи;

исключить идеи, не отвечающие критериям, заданным на совещании с участием руководства для этапа инноваций;

обсудить достоинства идей по существу.

3. Эти идеи и предложения можно использовать для разработки нового процесса.

Подготовка совещаний

Важно заранее подготовить членов группы, привлеченных к проведению совещаний на этапе инноваций. Такая подготовка предусматривает:

• рассмотрение моделей этапа понимания, изучаемых на совещаниях;

• если необходимо, подтверждение аспектов процесса этапа понимания на начальном совещании;

• обдумывание возможных решений инновационных процессов, чтобы при необходимости посредник мог направлять совещание в нужное русло.

Проведение совещаний

Как начать совещания? Очевидно, что естественно начать с предложения участникам от бизнеса подумать о новом, более эффективном процессе, который будет отвечать срокам и другим ограничениям, утвержденным вначале. Иногда такой подход наталкивается на безразличие и не получает ответа.

Другие способы начать процесс более структурировано и четко таковы:

1. Контрольные точки. Если моделируемый процесс является финансовым или контролирующим, можно провести мозговой штурм различных контрольных точек, требуемых внутри проекта. Например, в случае процесса выписки квитанций и проверки счетов контрольными точками могут быть:

проверка ввода всех данных операторами в систему приложения;

сбор регистрационных записей всех операций ввода информации в систему приложения;

сверка этих регистрационных записей с системой приложения;

сведение всех регистрационных записей в один отчет;

сверка регистрационных записей с банковскими проводками, чтобы убедиться в физическом исполнении банковских операций и правильности банковских проводок;

поиск в банковских проводках операций, означающих непосредственное депонирование средств в банк, что должно быть введено в систему приложения;

отсылка отчетов (регистрационных записей ввода данных или консолидированных отчетов) в финансовый департамент для проведения выверки банком;

проверка, что все отчеты получены финансовым департаментом.

Согласовав контрольные точки, можно будет относительно легко и быстро разработать процесс, поскольку уже согласованы основные шаги, которым должен соответствовать процесс.

2. Критические операции. В случае нефинансового процесса путем мозгового штурма можно определить перечень критически важных операций, которые тоже можно написать на доске. И в этой ситуации процесс можно разработать относительно просто и быстро. Всегда подвергайте сомнению критически важные операции; убедитесь в их необходимости.

3. Сопротивление и отстраненность представителей бизнеса. Если вы столкнулись с такой позицией на заседании, например участники от бизнеса считают, что их процесс (этап понимания) действует прекрасно, и его невозможно улучшить, или просто не хотят его улучшать, то нельзя начинать с попыток перестроить действующий процесс. Попросите выдвигать предложения по совершенствованию операций действующего процесса, одну за другой, и изучите проблемы и области, в которых можно добиться улучшений. После этого можно разработать новый процесс на основе выдвинутых идей и предъявить его участникам от бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.