Управление качеством: шесть сигм

Управление качеством: шесть сигм

Значение

Сигма – буква греческого алфавита, используемая в статистике для измерения отклонения данного процесса от совершенства. Шесть сигм означает 3,4 бракованных изделий на миллион, т. е. безотказность 99,9997 %. Цель шести сигм – повысить прибыль путем снижения количества дефектов и повышения удовлетворения клиентов. Это предусматривает систематический и аналитический процесс определения, предвидения и решения проблем. «Шесть сигм» все больше становится методом работы.

Методология «шесть сигм» была разработана компанией Motorola в середине 80-х годов, и первоначально применялась в производственной сфере; но сегодня находит все более широкое распространение в сервисных организациях (например, в финансовых учреждениях).

Шаги методологии «шесть сигм»

Методология «шесть сигм» включает следующие шаги:

1. Определение – определить предполагаемое усовершенствование, создать общую модель процесса и установить, что важно для клиента.

2. Измерение – установить точку отсчета для эффективности действующего процесса и выявленных проблемных областей, а также составить сжатое описание проблемы.

3. Анализ – провести корневой анализ выявленных проблем, сверить его с имеющимися данными и предложить тестированные решения.

4. Улучшение – выполнить пилотную реализацию и внедрить предложенные решения, которые должны устранить или смягчить выявленную корневую проблему.

5. Контроль – оценить внедренное решение и исходный план, обеспечить устойчивость решения, встраивая решения в стандарты.

Концепции методологии «шесть сигм»

Ключом в подходе шести сигм являются следующие концепции (см. сайт www.ge.com по состоянию на 15 августа 2005 года):

Кто осуществляет методологию «шесть сигм»

В методологии «шесть сигм» определены различные уровни профессионализма:

• зеленый пояс получают прошедшие базовую подготовку;

• черный пояс присваивается главам коллективов;

• черный пояс «мастера» у того, кто надзирает за обладателями черного пояса.

Строгая методология «шесть сигм»

Философия «ничего лишнего» зародилась на фирме Toyota в 40-х годах. Ее целью было постоянное совершенствование и удовлетворенность клиента, сокращение отходов, затрат и сроков разработки при одновременном сохранении способности своевременно поставлять качественные товары. Вместе с подходом «точно вовремя» эта философия вызвала огромный интерес в производственных отраслях. В последние годы она набирает темпы в административных отраслях и отраслях услуг, особенно в сочетании с подходом «шесть сигм», и таким образом стала известна как «строгие шесть сигм».

Основные принципы

Строгая методология «шесть сигм» нацелена на решение следующих проблем:

• неверное определение требований рынка и клиентов;

• разработка продукта, которая основана не на требованиях клиента, а на удобстве в изготовлении/производстве;

• перепроизводство (особенно в силу негибкости процессов);

• складские запасы;

• дефекты;

• ожидание;

• деятельность, не создающая добавочной стоимости;

• транспортировка или перемещение без необходимости;

• неэффективность.

Применение методологии «шесть сигм»

«Шесть сигм» следует применять:

• если проблемы обычные и трудно распознаваемые;

• если неизвестны причины ошибок;

• в сложных ситуациях с множеством переменных.

«Шесть сигм» отлично укладывается в схему, описанную в этой книге, и рассматривается как подмножество нашей общей схемы.

Когда НЕ стоит применять «шесть сигм»

«Шесть сигм» требует убежденности и упорства всех сотрудников организации, начиная с высшего руководства, так что если этого нет, данную методологию не стоит даже затевать.

«Шесть сигм» требует также значительных вложений в обучение и последующую программу подготовки; если финансирование не предоставлено, бесполезно пытаться внедрить методологию наполовину.

«Шесть сигм» и наша общая схема

Как было сказано выше, «шесть сигм» – полезный и заточенный подход к повышению качества. Но это всего лишь часть общих аспектов, требуемых в проекте BPM или в процессно-центрированной организации. Основные недостающие элементы:

• согласование со стратегией организации;

• архитектура процессов, в т. ч. согласование с архитектурой процессов и ИТ, а также методические указания для процессов, что формирует основу для последующих моделей процессов;

• фундаментальное изменение (или реинжиниринг) бизнес-процессов, особенно в случае изменения в стратегии или слияния/присоединения;

• применение инструментов автоматизированного BPM и инструмента моделирования и управления процессами;

• неотъемлемые атрибуты проекта BPM, т. е. управление изменениями персонала, управление проектом и лидерство; им принадлежит особо важная роль в случае инновационной перестройки процессов, а не простой рационализации;

• сквозной характер процессов с пересечением границ организации; тогда как при традиционном подходе «шесть сигм» может быть собрано слишком много информации, чтобы адекватно справиться с ней.

Кое-кто утверждает, что эти аспекты можно включить в проекты «шесть сигм». Наше глубокое убеждение: любой метод или схема должны быть полными и комплексными, и не оставлять важнейшие элементы на откуп мудрости и прозорливости менеджеров проекта.

Поэтому «шесть сигм» и наша схема взаимно дополняют друг друга, при этом привносимая ценность «шести сигм» состоит в следующем:

• твердая нацеленность на качество и его осознание;

• строгость измерений качества и данных;

• механизм выявления ошибок процессов и решений.

Покажем теперь, как будет проходить проект, если «шесть сигм» включится в нашу схему, на примере проекта операционной инициативы:

• этап стартовой площадки – отправная точка. Здесь определяется объем и цель проекта: шаг Определение в методологии «шесть сигм» способствует этому, выявляя участки с наибольшим числом ошибок и наибольшими возможностями в плане улучшений. Предварительный анализ данных и ошибок полезен в качественных и количественных наводках, и не дает полагаться на интуицию и отдельные примеры;

• этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы можно не выполнять полностью; они лишь служат источником информации для справок и сверки. Сохраняется необходимость согласования со стратегией организации, поскольку это дает цели и формирует среду процессов. На этих этапах «шесть сигм» не применяется;

• как только проект стартовал, на этапах понимания и инноваций можно пройти шаги Измерение, Анализ и Улучшение. В общем, некоторые шаги этапов понимания и инноваций могут быть проделаны в рамках подхода «шесть сигм», включая анализ корневых проблем. Особое внимание следует уделить шагам, связанным с общением и обменом информацией, вовлечением заинтересованных сторон и решениям по инновациям. Шаги нашей схемы помогут участникам выйти за пределы общепринятого мышления и разработать новые процессы или воспользоваться автоматизацией BPM;

• на этапах персонала, разработки и реализации ценности рекомендуется воспользоваться шагами общей схемы, чтобы обеспечить согласование и увязку персонала, процессов и ИТ. Шаг Контроль в методологии «шесть сигм» можно применить для мониторинга выгод, обеспечения контроля устойчивости и управления процессами;

• неотъемлемые атрибуты – управление проектом, управление изменениями персонала и лидерство – играют ключевую роль в успехе любого проекта BPM, как и в успехе проекта «шесть сигм»/BPM. Следует иметь в виду, что проект BPM сильно зависит от того, насколько хорошо управляется проект BPM и его влияние на бизнес, а не от применения наилучшего решения или методологии.

Подводя итоги, можно сказать, что BPM заключается в управлении постоянным усовершенствованием процессов в организации. Речь идет о формировании архитектуры бизнес-процессов, корпоративном руководстве процессами, способности управлять изменениями в организации, устойчивом функционировании процессов и повышении зрелости BPM, наряду с прочими аспектами. «Шесть сигм» может стать отличной стратегией вмешательства в случае проблемы совершенствования бизнес-процессов. Вот почему мы считаем «шесть сигм» полезным подмножеством общей схемы.