Случай из практики

Случай из практики

Управление коммуникациями в McKesson Corporation

В 1984 году McKesson Corporatio n приобрела подразделение офисных принадлежностей фирмы Champion International, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, «функционирующих практически без вмешательства головного офиса». Это означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», что стало одной из причин репутации Champion International как «вечного аутсайдера в своей сфере».

К 1986 году доходы подразделения офисных товаров McKesson увеличились на 40 %, а лучшие торговые агенты побили все прежние рекорды по объемам продаж. Чем же был обусловлен такой быстрый успех? В значительной мере он стал результатом изменения коммуникационного климата в компании.

Вскоре после приобретения подразделения Champion был нанят новый вице-президент McKesson по сбыту Линда Бос. Она сразу поняла, что торговый персонал не имеет возможности эффективно общаться друг с другом, поэтому совместная выработка целей была просто невозможна. Плохо налаженные коммуникации стали основной преградой для эффективности всей организации. Необходимо было улучшить как межличностные, так и организационные коммуникации.

Бос выявила также, что в фирме отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главным ограничением было то, что эти люди никогда не встречались друг с другом. Служебные записки рассылались весьма активно, но из-за непрерывных разъездов агентов они неделями оставались непрочитанными. Но, по мнению Бос, в любом случае «трудно вызвать энтузиазм с помощью листка бумаги». И она решила создать систему, благодаря которой торговый персонал узнавал бы о деятельности своих коллег, обменивался идеями и получал всю необходимую информацию. Она считала, что все агенты должны одновременно получать информацию о новых товарах, мероприятиях по стимулированию сбыта и разных программах.

Чтобы наладить двусторонний контакт между головным офисом и дистрибьюторскими центрами, улучшить коммуникации между торговыми агентами и проводить тренинги персонала, были введены ежемесячные совещания по сбыту.

Сегодня такие совещания проводятся во всех семнадцати дистрибьюторских центрах компании, причем явка обязательна. Базовый формат этих совещаний стандартизирован, но каждый менеджер по сбыту может откорректировать повестку дня с учетом потребностей своего центра. Основные темы и повестку дня утверждает Бос, но региональные менеджеры по сбыту имеют право изменить их, учтя конкретные проблемы и уникальные характеристики своего подразделения и торгового персонала.

Обратная связь с работниками на местах – одно из основных преимуществ этих собраний. Она интегрирована в систему благодаря использованию специальных форм, которые региональные менеджеры через неделю после каждого совещания обязаны заполнить и отослать Бос. Эти формы содержат информацию о том, «как прошло собрание, что дало обсуждение и какая поддержка требуется».

Бос старается как можно быстрее отвечать на вопросы и реагировать на предложения с мест, чтобы успеть к следующему собранию. Она говорит: «Очень просто попросить людей подавать сведения, но внедрить механизм, позволяющий делать это, – совсем другое дело, поэтому мы всегда реагируем на предложения и информацию своих сотрудников».

Региональные менеджеры по сбыту не сразу приняли новую систему, но сегодня в головной офис фирмы поступает все больше и больше предложений. Торговый персонал все активнее участвует в ежемесячных совещаниях, поскольку на них обсуждаются удачные стратегии и происходит обмен полезной информацией. По сведениям аналитиков, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новый коммуникационный климат «привел к концентрации персонала на том, на чем хотела сосредоточить свое внимание компания». Торговые агенты и менеджеры по сбыту отзываются о новой системе коммуникации с огромным энтузиазмом. Они убеждены, что семнадцать подразделений фирмы теперь движутся в одном направлении и являются неотъемлемыми частями компании.

Источник. Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, p. 28–29.

Вопросы

1. Какие барьеры на пути к эффективным коммуникациям существовали, когда McKesson приобрела подразделение Champion?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют межличностным и организационным коммуникациям в компании?

3. Каким образом стандартизированный формат совещаний способствовал улучшению процесса коммуникации в компании? Что было сделано для его усовершенствования?

4. Обсудите разные подходы к обратной связи, которые помогли компании повысить эффективность своих коммуникаций.

5. Каковы основные преимущества новой системы коммуникаций?

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Предприниматель или менеджер?Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженерной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного журналиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Изменение скучной работыВесной 1985 года служащие аккредитивного отдела чикагского банка First National Bank заполнили анкеты. Опрос, который проводился, чтобы выяснить степень их удовлетворенности работой, показал, что 80 % служащих его не испытывают. Кроме


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Прекращение регулирования в сфере авиаперевозокПоследние годы стали для сферы авиаперевозок периодом огромных потрясений (прежде всего, из-за прекращения государственного регулирования в этой отрасли). По словам бывшего председателя Управления


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Управление коммуникациями в McKesson CorporationВ 1984 году McKesson Corporatio n приобрела подразделение офисных принадлежностей фирмы Champion International, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, «функционирующих практически без вмешательства головного офиса». Это


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Три спорных решенияВ 1986 году фирма International Rectifier Corporation из Эль-Сегундо, штат Калифорния, приняла смелое решение построить самый автоматизированный в США завод по производству полупроводников. Проект предусматривал создание непрерывного процесса


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Прогнозирование посещаемости стадионаОперационному менеджеру стадиона Metro Stadium Кэти Мак-Рэ приходится принимать множество решений по каждому спортивному мероприятию с учетом их предполагаемой посещаемости. Ей, например, надо решить, сколько трибун


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС СШАДесять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд. долл., но половина самолетов на любой момент


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Клуб-100.В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится очень много времени


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Контроль в General Electric Credit Corporation.General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах в США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Участие рабочих в менеджментеСталелитейная промышленность США переживает трудные времена уже не первый год. Конкуренция с зарубежными фирмами, избыточные производственные мощности и устаревшие технологии заставили многие компании искать пути


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Игры власти в компьютерной отраслиБилл Гейтс – одна из влиятельнейших личностей в компьютерной индустрии. В 1980 году в его компанию Microsoft с предложением о разработке операционной системы для ее нового ПК обратилась фирма IBM. И Microsoft смогла предложить IBM


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Виктор Киам и электробритва RemingtonRemington Products, Inc. – производитель электробритв Remington. С 1940-х по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.Хотя Remington Products была частью холдинга


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатовКогда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Стратегическая атака на операцииСидя за столом в кабинете Марты Бойд, Дон Ньюхарт чувствовал, что за последние полтора месяца узнал больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон был недавним выпускником факультета экономического менеджмента. Сразу


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Серьезная ошибка– Почему это твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас там двухнедельный резерв времени! Сейчас важно установить воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Прествуд, это нужно было сделать еще


Случай из практики

Из книги автора

Случай из практики Управление производительностью при выпуске потребительских товаровКрупная международная корпорация, выпускающая широкий ассортимент косметики и продуктов для здоровья, решила внедрить компьютеризированную систему менеджмента планирования