Случай из практики

Случай из практики

Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатов

Когда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая конкуренция требовала принципиально иного отношения к контролю над расходами. На этот момент в ней работало почти 110 тысяч сотрудников и согласно традиционным принципам организации телефонных компаний было семь уровней управления – от линейного менеджера до главного исполнительного директора.

Традиционный карьерный путь менеджера компании был определен фиксированной моделью. Менеджеры низового уровня частично назначались из числа рядовых служащих, а частично набиралась из выпускников учебных заведений либо из других смежных отраслей. Согласно общей политике, в первую очередь, повышались сотрудники компаний из «семьи» AT&T. К моменту отделения всего 20 % управленческого персонала имели степень бакалавра. Большинство менеджеров низового уровня были выходцами из числа бывших рядовых сотрудников, которые обладали отличными техническими навыками в сфере телекоммуникаций, но имели относительно слабую подготовку в вопросах менеджмента, хотя компания и проводила политику тренингов и активно поощряла обучение своих работников в различных учебных заведениях.

До отделения корпоративная культура базировалась на такой ценности, как обеспечение клиентов услугами телефонной связи на обещанном уровне; вопросы затрат первостепенного значения не имели. Система материального стимулирования персонала также основывалась на обеспечении должного уровня обслуживания потребителей. Конкуренция, по сути, отсутствовала, и оценка выполнялась только Комиссией государственных коммунальных компаний и другими регулятивными органами, которые оценивали только то, насколько телефонные тарифы и тарифы на другие коммуникационные услуги соответствуют установленному законом уровню дохода на инвестиции акционеров. В большинстве случаев это означало, что на любые проблемы сервиса менеджеры реагировали увеличением ресурсов (обычно – человеческих). Кроме того, при возникновении сложных технических проблем к услугам новой компании были ресурсы Bell Laboratories, Western Electric и других подразделений AT&T. Теперь же ей надо было иметь свои технические службы.

После выхода из AT&T компания стала частью одного регионального холдинга, и бизнес-среда в ней резко изменилась. Во многих областях усилилась конкуренция. Эксклюзивная франшиза сохранилась только за услугами локальной телефонной связи. Продажей телефонного оборудования, междугородной телефонной связью и многими другими услугами связи теперь занималось множество конкурентов. Но при этом компании отныне было позволено конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что ей необходимо создать новую корпоративную культуру, в которой ценится умение рисковать и конкурировать, и, следовательно, с большим вниманием относиться к затратам.

Стратегический план компании включал ряд весьма трудных задач для менеджеров. Им необходимо было сократить численность сотрудников с 110 тысяч до 65 тысяч, сохранив при этом высокий уровень обслуживания и не увеличив затраты. Было решено сократить как минимум один уровень управления. Необходимо было усилить предпринимательские навыки рядовых работников и менеджеров и провести тренинги на приобретение навыков управления в новой среде. Технический персонал компании уже не мог рассчитывать на ресурсы AT&T, следовательно, надо было создать свои ресурсы. Иными словами, менеджерам предстояло изменить корпоративную культуру, улучшить навыки персонала в ключевых направлениях деятельности компании и при этом резко сократить штат компании.

Сократить штат можно было несколькими способами. Одних людей предполагалось перевести в AT&T, другие должны были в скором времени уйти на пенсию. Но очень многих надо было просто уволить, что было особенно трудно, учитывая то, что у многих сотрудников прошлая среда сформировала практически полную уверенность в гарантии пожизненной занятости.

Ряд трудностей возник и в связи с развитием новых навыков управления в новой конкурентной среде. Например, направление служащих на тренинги и в учебные заведения для продолжения учебы воспринималось ими как угроза увольнения. Кроме того, система оплаты труда традиционно не предусматривала вознаграждения за качества, которые потребовались в новых условиях: склонность к риску, навыки маркетинга и сбыта в конкурентной среде, навыки разработки новых продуктов и т. д.

Итак, менеджмент персонала компании столкнулся с такими сложными проблемами.

1. Увольнение большого числа «старых» сотрудников, имеющих специфические навыки, необходимые для работы в прежней компании, но не востребованные в новой конкурентной среде. Компания не имела опыта проведения столь масштабных сокращений, особенно специалистов и менеджеров.

2. Ушедшим на пенсию работникам компания выплачивает пенсионные и пособие на медицинское обслуживание. По прогнозам в результате сокращения число активных пенсионеров должно было увеличиться с 10 тысяч до 35 тысяч человек, что серьезно усложняло задачи подразделения социального обеспечения компании.

3. Большое количество сотрудников разных уровней требовало обучения новым навыкам, необходимым для работы в конкурентной среде.

4. Чтобы адаптироваться к сокращению одного или нескольких уровней управления, была необходима соответствующая реорганизация. При этом возникали весьма острые вопросы: от каких именно уровней следует отказаться и как поступить с менеджерами, работавшими на них.

5. Необходимо было привести систему оплаты труда в соответствие с новым направлением компании, изменив критерии для распределения льгот, премий и карьерного роста.

Компании удалось сократить число сотрудников до 65 тысяч человек, а количество уровней управления – до шести, и она приступила к реализации масштабной программы тренингов и развития персонала.

Вопросы

1. Какие ключевые факторы следует включить в процесс планирования человеческих ресурсов компании?

2. Какие навыки необходимы для управления человеческими ресурсами в период серьезных организационных и культурных перемен? Какие из них понадобятся и после внедрения изменений?

3. На каких факторах вы предложили бы базировать систему оценки эффективности труда сотрудников компании в новой среде?

4. Какие методики найма вы порекомендовали бы компании?

5. Каких перемен следует ожидать в системе распределения льгот компании?

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Предприниматель или менеджер?Роуз Райхман – вице-президент Parsons Brinckerhoff, семнадцатой по величине инженерной фирмы США. Свою карьеру в этой компании она начинала в качестве внештатного журналиста отдела корпоративных публикаций. Эта временная работа


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Изменение скучной работыВесной 1985 года служащие аккредитивного отдела чикагского банка First National Bank заполнили анкеты. Опрос, который проводился, чтобы выяснить степень их удовлетворенности работой, показал, что 80 % служащих его не испытывают. Кроме


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Прекращение регулирования в сфере авиаперевозокПоследние годы стали для сферы авиаперевозок периодом огромных потрясений (прежде всего, из-за прекращения государственного регулирования в этой отрасли). По словам бывшего председателя Управления


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Управление коммуникациями в McKesson CorporationВ 1984 году McKesson Corporatio n приобрела подразделение офисных принадлежностей фирмы Champion International, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, «функционирующих практически без вмешательства головного офиса». Это


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Три спорных решенияВ 1986 году фирма International Rectifier Corporation из Эль-Сегундо, штат Калифорния, приняла смелое решение построить самый автоматизированный в США завод по производству полупроводников. Проект предусматривал создание непрерывного процесса


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Прогнозирование посещаемости стадионаОперационному менеджеру стадиона Metro Stadium Кэти Мак-Рэ приходится принимать множество решений по каждому спортивному мероприятию с учетом их предполагаемой посещаемости. Ей, например, надо решить, сколько трибун


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС СШАДесять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд. долл., но половина самолетов на любой момент


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Клуб-100.В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится очень много времени


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Контроль в General Electric Credit Corporation.General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах в США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Участие рабочих в менеджментеСталелитейная промышленность США переживает трудные времена уже не первый год. Конкуренция с зарубежными фирмами, избыточные производственные мощности и устаревшие технологии заставили многие компании искать пути


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Игры власти в компьютерной отраслиБилл Гейтс – одна из влиятельнейших личностей в компьютерной индустрии. В 1980 году в его компанию Microsoft с предложением о разработке операционной системы для ее нового ПК обратилась фирма IBM. И Microsoft смогла предложить IBM


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Виктор Киам и электробритва RemingtonRemington Products, Inc. – производитель электробритв Remington. С 1940-х по 1960-е годы компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя продукции высочайшего качества.Хотя Remington Products была частью холдинга


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатовКогда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Стратегическая атака на операцииСидя за столом в кабинете Марты Бойд, Дон Ньюхарт чувствовал, что за последние полтора месяца узнал больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон был недавним выпускником факультета экономического менеджмента. Сразу


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Серьезная ошибка– Почему это твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас там двухнедельный резерв времени! Сейчас важно установить воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Прествуд, это нужно было сделать еще


Случай из практики

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Случай из практики Управление производительностью при выпуске потребительских товаровКрупная международная корпорация, выпускающая широкий ассортимент косметики и продуктов для здоровья, решила внедрить компьютеризированную систему менеджмента планирования