Случай из практики

Случай из практики

Управление производительностью при выпуске потребительских товаров

Крупная международная корпорация, выпускающая широкий ассортимент косметики и продуктов для здоровья, решила внедрить компьютеризированную систему менеджмента планирования производства, управления запасами и сбыта. Тем самым она хотела повысить эффективность управления производительностью и сократить затраты времени менеджмента на планирование и выход из кризисных ситуаций, возникавших в связи с нехваткой или перепроизводством товаров и несбалансированностью запасов.

Компания имела хорошие прибыли и владела основной частью рынка сбыта многих из своих основных товаров. Руководство фирмы одобрило план инвестиций в новые производственные мощности по выпуску новых перспективных товаров и по их выводу на рынок, на котором она раньше активно не работала, но прогнозы указывали на рост спроса.

Через год после ввода в эксплуатацию новых мощностей вице-президент по финансовым вопросам, который отвечал за затраты по хранению запасов, заявил, что в запасы некоторых новых продуктов вложены огромные средства. По его подсчетам, на складах хранилось столько жидкости для полоскания рта (один из самых перспективных новых товаров), что в ней смог бы плавать небольшой корабль! Еще более вопиющие факты выявила полная инвентаризация всех запасов компании.

В то же время менеджеры по маркетингу часто жаловалось на нехватку запасов для проведения рекламных кампаний по традиционным товарам фирмы. Эти кампании, как правило, требовали серьезных затрат на рекламу и на различные торговые акции. Кроме того, потребителей и розничных торговцев крайне раздражало, если рекламируемые товары не были предложены в достаточном количестве.

Менеджеры по производству утверждали, что выпуск ведется с учетом прогнозов сбыта и с использованием стратегий минимальных производственных затрат. Следовательно, если возникают проблемы, то отвечать за них должны те, кто составляли прогнозы. Но дальнейшее расследование показало, что в цехах скопилось огромное количество незавершенных продуктов. Менеджеры-производственники считали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные колебания спроса, поскольку многие виды товаров выпускались из одних и тех же компонентов. Кроме того, бригадиры горделиво утверждали, что это позволяет им выпускать крупные партии товаров без дополнительной наладки оборудования, что обеспечивает большую экономию в масштабах производства.

Прогнозы сбыта составлял персонал головного офиса корпорации: экономисты, статистики и системные аналитики. Они использовали самые разные данные за прошлые годы. Составленные прогнозы одобрялись службой маркетинга, после чего приобретали статус официальных документов и спускались в рабочие подразделения для выработки планов. Сравнение прогнозов с реальными объемами сбыта показало, что расхождения между ними были незначительными, следовательно, составители прогнозов явно не были виновны в несбалансированности запасов.

Было очевидно, что каждое подразделение делало то, что считало нужным, и что для расследования реальных причин, приведших к такой ситуации, необходимо привлечь стороннего консультанта. Было решено обратиться к консалтинговой фирме Little, Young & Anderson. Группа аналитиков провела тщательный анализ всех систем компании и в дополнение к фактам, выявленным руководством компании, сделала такие выводы.

1. Хотя производственные процессы новых предприятий эффективны, они недостаточно гибки и характеризуются большими затратами на наладку оборудования. Выпуск больших партий товаров экономически целесообразен, но неспособность компании быстро реагировать на колебания спроса обходится ей очень дорого.

2. Менеджеры по производству не отвечают за средства, замороженные в запасах, и, следовательно, не заинтересованы в их сокращении. Производственники просто учитывают в своих расчетах расходы на складское хранение товаров.

3. В архиве компании хранились только последние версии прогнозов; оригиналы прогнозов, фактически использованные в планировании, не сохранялись.

4. Менеджеры маркетинговых групп, отвечавшие за конкретные товарные категории, имели полномочия корректировать прогнозы, если на рынке происходили серьезные изменения или менялся график проведения рекламных кампаний, причем могли делать это даже в последний день, предшествующий прогнозируемому периоду. Было установлено, что иногда они корректировали прогноз просто из опасений, что наличных запасов может не хватить на проведение запланированного маркетингового мероприятия.

5. Маркетологи иногда расходовали большие суммы на продвижение товаров, которые и без того имели до 90 % рынка. Кампании проводились с тем, чтобы перенести пик сбыта на более раннюю дату, а не с целью увеличения реального потребления товаров. Потребители просто делали запасы товаров, приобретая их по рекламным ценам.

Вопросы

1. Что происходит, если прогноз ошибочен? Насколько важны последствия этого для производительности разных подразделений компании: маркетингового, производственного, финансового и т. д.?

2. Как бы вы оценили производительность маркетингового персонала? Насколько ваше определение производительности соотносится с описанными в этой статье кампаниями по продвижению сбыта?

3. Как разные виды упомянутых в статье запасов влияют на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в процесс планирования производства для повышения производительности компании? Объясните свое мнение.

5. Как бы вы оценивали эффективность менеджеров заводов в будущем?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.