Прочие вопросы процесса принятия управленческих решений

Прочие вопросы процесса принятия управленческих решений

Все, что мы рассказали об этапах рационального решения проблем, призвано стать основными рекомендациями, которые помогут вам принимать более эффективные решения в сложных ситуациях. Но эти методы управления, как и другие, применяются не в вакууме. Организации – сложные организмы, которые являются расширением еще более сложного организма – человеческого существа. Любые организованные действия связаны с большими сложностями, а поскольку управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то, принимая их, необходимо учитывать огромное множество факторов. Большинство из них мы обсудим, рассматривая функцию управления, а сейчас опишем основные важнейшие моменты, непосредственно влияющие на то, как принимаются решения, и на их эффективность: ценности лица, принимающего решения, степень риска, время и изменяющаяся среда, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

Ценности лица, принимающего решения

Ценности личности – это субъективная классификация вещей и событий по важности, качеству или полезности. Если говорить о процессе принятия решений, ценности – это компас, указывающий человеку желательное направление при выборе альтернативы. Обсуждая проблемы социальной ответственности и этики, мы привели ряд примеров управленческих решений, четко отражающих ценности и отношение менеджеров к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Но важно отметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, принимаются на основе системы ценностей конкретного человека.

Все люди – и менеджеры, и не менеджеры – имеют свою систему ценностей, влияющую на их решения. Например, вы можете считать невозможным скрыть информацию, благодаря которой ваш коллега может лучше выполнить свою задачу, даже несмотря на то, что он является вашим основным конкурентом при повышении по службе. Вы делаете это из-за того, что лояльность и честность являются одними из ваших главных ценностей. При этом вы решаете уволить плохого работника, поскольку, хотя вы и придаете лояльности большое значение, это решение вам диктуют ваши идеи равенства: ведь этот сотрудник не делает в организацию такого же вклада, как другие.

Очевидно, что ценности человека серьезно влияют и на способ принятия решений. Одно из первых исследований ценностей американских менеджеров выявило, что они, прежде всего, уделяют внимание экономическим, политическим и научным вопросам и только потом – социальным, религиозным и эстетическим. Исследование Дж. Ингланда показало, что менеджер, основной ценностью которого является максимизация прибыли, вряд ли выделит средства на реконструкцию кафетерия; а менеджер, для которого главное – сопереживать людям, вернее всего, повысит зарплату сотрудникам, чем сократит ее, чтобы выделить дополнительные средства на научно-исследовательские разработки.

Как и следовало ожидать, хотя между ценностными ориентациями менеджеров разных стран и есть определенное сходство, культурные различия все же сказываются. Например, австралийцы ценят «мягкий» подход к управлению и очень заботятся о подчиненных; корейцы высоко ценят внутреннюю силу и не слишком обеспокоены проблемами окружающих; японцы почитают начальство и очень преданны своим компаниям.

Чтобы решения менеджеров и действия всех работников совпадали с общей системой ценностей, одни организации составляют официальные заявления о корпоративных ценностях (во врезке 7.1 описаны ценности Apple Computer), другие проводят специальные тренинги.

Следующей причиной, затрудняющей выбор оптимальной альтернативы, является чрезвычайно разнообразная внешняя среда, в которой принимаются решения.

Среда, в которой принимаются решения

Управленческие решения всегда связаны с риском. Термин риск в данном случае используется не в привычном значении «опасность», а скорее для описания уровня определенности при прогнозировании будущего результата. При оценке альтернатив и принятии решений менеджер должен оценить их возможные результаты в разных обстоятельствах и природных условиях. По сути, если учитывать риск, можно сказать, что все решения принимаются в разных средах. Эти среды традиционно подразделяются на условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, если менеджеры точно знают, к чему приведет выбор каждой альтернативы. Пример – решение инвестировать избыток наличности в 10 %-ные депозитные сертификаты. Менеджер знает, что, за исключением очень маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит на свои инвестиции ровно 10-процентную прибыль.

Следует отметить, что сравнительно немногие организационные или личные решения принимаются в условиях определенности, но это все же случается. Кроме того, часто отдельные элементы более масштабных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи менеджмента называют ситуации, для которых присуща определенность, детерминистскими. (В следующей главе мы расскажем о ряде детерминистских моделей принятия решений.)

Врезка 7.1

Ценности Apple

Сопереживание потребителям/пользователям. Мы предлагаем продукты высочайшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и имеющие долгосрочную ценность… Мы искренне заинтересованы в решении всех проблем потребителей и не идем на компромисс с этическими принципами ради прибыли.

Достижение целей/агрессивность. Мы ставим перед собой агрессивные цели и достигаем их. Мы признаем, что живем в уникальное время, когда наши продукты изменяют условия труда и жизни людей. Это настоящее приключение, в котором мы все вместе участвуем.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин мы стремимся стать экономическим, интеллектуальным и социальным активом своих местных сообществ, но больше всего мы хотим сделать наш мир лучше. Мы создаем продукты, расширяющие способности человека, освобождающие его от тяжелого труда, и помогаем ему добиваться большего, чем можно сделать без нашей поддержки.

Индивидуальная эффективность. Мы ожидаем от своих работников увлеченности и эффективности выше средних стандартов по отрасли. Только так мы сможем получать прибыль для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Командная работа – основа успеха Apple, поскольку наши задачи не под силу одному человеку. Мы приветствуем взаимодействие работников с менеджерами любого уровня и обмен идеями и предложениями, направленными на повышение эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе празднуем победы.

Качество/совершенство. Мы заботимся о своих продуктах. Мы стремимся выпускать продукты такого уровня качества и с такими спецификациями и ценностью, которые обеспечат нам уважение и лояльность потребителей.

Вознаграждение сотрудников. Мы признаем вклад каждого работника, а также то, что вознаграждение должно быть не только материальным, но и моральным, и стремимся сформировать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет испытывать радость от того, что работает в Apple.

Хороший менеджмент. Отношение менеджеров к работникам очень важно. Люди должны доверять своим начальникам и верить в их честность. Именно менеджеры обязаны создать продуктивную среду для процветания ценностей Apple.

Риск

Решение принимается в условиях риска, если его результаты нельзя считать определенными, но известна вероятность разных результатов. Вероятность определяется как степень возможности того или иного события в диапазоне от нуля до единицы.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях полной определенности существует лишь одна альтернатива.

Самый лучший способ оценить степень вероятности – объективность. Вероятность объективна, если ее можно выразить математическим неравенством или путем статистического анализа прошлого опыта. Примером объективной вероятности является то, что монета в 50 % случаев падает вверх «решкой».

Степень риска при принятии управленческих решений – один из важнейших моментов, которые надо учитывать менеджерам. Например, когда RCA потеряла 500 млн. долл. из-за неудачной попытки создать дисковый видеомагнитофон, Zenith Corporation, узнав об этом, решила отказаться от исследований в этом направлении, посчитав данную технологию излишне рискованной.

Организация может получить информацию, необходимую для объективной оценки риска, несколькими способами. Отчеты федерального правительства по вопросам труда и экономики и результаты переписи населения содержат множество сведений о структуре народонаселения, распределении доходов, инфляции, зарплате и т. д. Крупные отраслевые организации предоставляют специфическую информацию для конкретных отраслей, например сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают Cosmopolitan, а сколько – Time.

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя собственное исследование. Анализ рынков настолько широко используется для прогнозирования восприятия потребителями новых продуктов, телешоу, фильмов и политиков, что он сам по себе стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, но научным его считать нельзя. Например, именно исходя из результатов такого анализа фирма Columbia Pictures отказалась от участия в создании фильма Е.Т. Это решение было принято на основе оказавшегося неверным суждения, что фильм будет интересен только для детей младше восьми лет; на практике он стал самым кассовым продуктом киноиндустрии.

Для действительно объективной оценки вероятности необходимо иметь достаточный объем статистически достоверной информации. Например, никто не мог бы предсказать, купят или не купят миллионы американцев ПК, протестировав идею всего на нескольких десятках семей. Для этого понадобилось собрать мнения нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, монета может лечь «решкой» вверх десять, двадцать и больше раз подряд. Следовательно, если страховая компания, в которой застраховано пятьдесят тысяч автомобилей, может довольно точно предсказать свои выплаты по полисам, опираясь на статистические средние данные о народонаселении, то менеджер небольшой компании этого сделать не сможет. Один из пятнадцати застрахованных в ней автомобилей может попасть в такую аварию, что фирме придется возместить ущерб в несколько миллионов долларов.

Часто организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, но здесь помогает опыт менеджеров. В такой ситуации менеджер может использовать суждение для оценки субъективной или подразумеваемой вероятности. Пример подразумеваемой вероятности – ставки на бегах, которые делаются до начала забегов. В этом случае человек имеет информацию и опыт (он знает, как лошадь выступала раньше), но для оценки объективной вероятности этого недостаточно.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, если вероятность потенциальных результатов оценить невозможно. Это обычно происходит, когда необходимо учесть настолько новые и сложные факторы, что собрать достаточно релевантной информации о них нельзя. Неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро изменяющейся среде. Самый высокий потенциал неопределенности характерен для социокультурной, политической среды и среды высоких технологий. Следует, однако, отметить, что на практике в условиях полной неопределенности управленческие решения принимаются крайне редко.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер имеет два варианта действий. Во-первых, он может попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, что зачастую позволяет снизить фактор новизны и сложности проблемы. Менеджер объединяет эту информацию и новый анализ с имеющимся опытом, суждениями и интуицией и включает в оценку фактор субъективности. Далее в этой книге описан интересный новый подход к сбору дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях – метод групповой экспертной оценки (метод Дельфи).

Во-вторых, менеджер может выбрать направление действий на основе прошлого опыта, суждений или интуиции, т. е. применить субъективную оценку вероятности. Это необходимо, если нет времени для сбора дополнительной информации либо затраты на ее сбор слишком велики. Временные и информационные ограничения – важнейшие факторы всех управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда

С течением времени ситуация обычно меняется, причем иногда настолько, что исходные критерии теряют свою значимость. Следовательно, решения следует принимать и реализовывать, пока информация и предпосылки, на которых они основаны, достоверны и точны. Зачастую это сделать трудно, поскольку момент принятия решения и его реализации разделяет определенный период времени. Например, Du Pont для разработки нейлона потребовалось двадцать пять лет. Кроме того, как подсказывает здравый смысл, чтобы желательное действие сохранило свою обоснованность, решение следует принимать довольно быстро. Нет смысла анализировать варианты получения денежных средств на будущие месяцы, если деньги нужны через неделю. Именно такие временные ограничения иногда вынуждают менеджеров опираться на суждения и даже на интуицию, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Следует учитывать и вероятность того, что ваше решение опередит время. Многие компании вложили миллионы долларов в новые проекты, рассчитывая опередить конкурентов, но получалось, что опоздавшие фирмы оказывались в выигрыше. Например, Minnesota Mining and Manufacturing разработала процесс цветного копирования еще в 1961 году, но первый удачный вывод продукта на рынок фирмой Xerox состоялся только в 1975 году.

Информационные ограничения

Рационально решить проблемы невозможно без информации, которая, однако, зачастую недоступна или слишком дорога. В ее стоимость входит время менеджеров и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и т. д. Поэтому менеджеру необходимо решить, будет ли выгода от дополнительной информации настолько существенной, чтобы оправдать расходы на ее сбор.

Если получить информацию при разумных затратах немедленно невозможно, но такая возможность скоро появится, лучше всего отложить решение. Но это разумно лишь при условии, что временной фактор не является критическим, а потери от задержки будут с лихвой компенсированы выгодами в результате более качественного решения. Эти факторы обычно оцениваются менеджментом субъективно, особенно затраты своего рабочего времени и ожидаемые улучшения.

На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.

Рис. 7.4. Выгоды и затраты, связанные со сбором дополнительной информации.

При условии В затраты на сбор дополнительной информации компенсируются выгодами до определенного момента, указанного на рисунке точкой на кривой. После этой точки менеджменту не стоит продолжать сбор информации, даже если это может повысить качество решения, поскольку затраты на нее превысят выгоду.

При условии С выгоды от получения информации явно превышают затраты на нее. В этой ситуации сбор дополнительной информации очевидно желателен. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения со временем снизят пользу от сбора информации. При всем этом, как отмечает Р. Экофф, менеджеры часто исходят из ошибочного предположения, что чем больше информации, тем лучше.

Поведенческие ограничения

Многие описанные в предыдущей главе факторы, препятствующие межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, негативно влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, что приводит к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения.

Менеджеры зачастую настолько перегружены информацией и текущей работой, что не могут разглядеть новые возможности. Их восприятие и реакция на проблему часто обусловлены прошлым рабочим опытом. Так, одно исследование показало, что руководители разных подразделений оценивают одну и ту же проблему по-разному. Кроме того, менеджер может чувствовать, что, сообщив о реальной или потенциальной проблеме начальнику, он расстроит его, а, как мы говорили в главе 6, это в значительной мере определяет поведение людей.

Менеджеры также часто отказываются от того или иного направления действий в силу личных предубеждений и соображений лояльности. Например, менеджер может решить поддержать новый проект только потому, что выдвинувший его человек ранее поддержал его проект. В общем и целом, исследования показали, что на процесс принятия решений влияет огромное множество психологических и индивидуальных факторов (некоторые из них мы подробнее рассмотрим в части IV этой книги).

Негативные последствия

Во многих отношениях процесс принятия управленческих решений – это упражнение в искусстве достижения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается за счет жертв в другом. Решение о повышении качества продукта повысит его стоимость; при этом одни покупатели будут довольны, а другие перейдут на менее дорогой продукт конкурента. Внедрение автоматической производственной линии позволит снизить общие издержки, но приведет к увольнениям рабочих.

Принимая решения, менеджеры должны учитывать их возможные негативные последствия. В главе 3 мы подчеркнули, что менеджерам необходимо помнить о взаимозависимости внутренних переменных, и привели ряд примеров негативных последствий, неизбежных при отсутствии системного подхода. В процессе принятия решений перед вами стоит задача – сопоставить преимущества и недостатки каждой альтернативы с целью выработки оптимального решения, позволяющего достичь организационных и личных целей. Зачастую менеджеру приходится субъективно оценивать, какие негативные побочные эффекты допустимы во имя достижения желаемого конечного результата. Однако следует помнить, что есть негативные последствия, абсолютно неприемлемые для ответственных организаций, например нарушение закона или этических стандартов. Такие негативные последствия необходимо трактовать как жесткие ограничения еще на этапе выработки критериев для принятия решений.

Взаимозависимость решений

Все решения в организации в определенной степени взаимосвязаны между собой. Одно важное решение, как правило, влечет за собой необходимость принять сотни менее важных. Например, приняв решение перевести головной офис в другой штат, организации надо также решить, как мотивировать работников к переезду, покупать новую мебель или перевезти старую, кем заполнить вакансии и т. д.

Масштабные решения касаются всей организации в целом, а не только какого-то ее сегмента. Если производственная фирма решает приобрести новое оборудование, ей необходимо также определить способы сбыта большего объема продукции. Следовательно, покупка оборудования отразится не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность увидеть взаимосвязь управленческих решений становится все более важной по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице, ведь работников, способных видеть «общую картину», обычно повышают в первую очередь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.