Системный подход к менеджменту операций
Системный подход к менеджменту операций
Операционная функция
Операционная функция – это деятельность, в результате которой организация выпускает товары и услуги, поставляемые ею во внешнюю среду. Эта функция необходима для любой организации, поскольку без нее она не сможет выполнить свою основную задачу и, следовательно, выжить.
Термины операции и производство взаимозаменяемы, но второй, как правило, подразумевает только выпуск товаров. Термин операции шире, поскольку относится и к такому специфическому продукту, как услуги.
По всей вероятности, больше, чем чем-то другим, операционные функции отличаются природой тех или иных видов деятельности организаций разных типов. Производители автомобилей и бытовой техники преобразуют огромные объемы сырья, например металлопроката, в компоненты и узлы, из которых затем по стандартным технологиям собирают готовые продукты. Строители-подрядчики тоже потребляют материалы в больших количествах, но каждая единица продукции (здание), как правило, имеет уникальную конструкцию. Кроме того, они работают не на заводах, а на строительных площадках, т. е. в местах использования их продуктов. Юридические фирмы, больницы и сервисные фирмы потребляют, в основном, немного материальных ресурсов, и их продукты обычно соответствуют разнообразным и изменяющимся требованиям потребителей, а правоохранительные органы, как правило, «предоставляют услуги клиентам», которые отнюдь не склонны к сотрудничеству с ними.
Операционная система
В главе 2 мы описали организацию как открытую систему, преобразующую вводимые ресурсы в выход. На рис. 20.1 эта концепция расширена, связана с операционной функцией. Общая система операционной функции организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем. Мы проиллюстрируем эти подсистемы на примере университета.
Рис. 20.1. Операционная система
Перерабатывающая подсистема выполняет производственные функции, преобразовывая вводимые ресурсы в выход. В случае с университетом основным выходом являются развитие и распространение знаний. Основным людским вводимым ресурсом, непосредственно задействованным в создании этого выхода, является научно-исследовательская и педагогическая деятельность профессорско-преподавательского состава. Перерабатывающей подсистемой потребляются и такие материальные ресурсы, как бумага и офисные принадлежности. К капитальным вводимым ресурсам относятся учебные помещения, лаборатории, мебель, оборудование и т. д. Информацию о новейших достижениях в разных научных дисциплинах получают из разнообразных публикаций, в ходе посещения профессиональных встреч и собраний и путем контактов с коллегами из других университетов. Для освещения и отопления помещений, а также для работы компьютеров и другого оборудования необходима энергия, которую поставляют электростанции.
Подсистема обеспечения с производством выхода непосредственно не связана, но она выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете к ней относятся библиотека, компьютерный центр, типография, экспедиционная служба, столовая и т. д.
Функция, являющаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, в другой может быть частью перерабатывающей. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческой типографии – является основной перерабатывающей подсистемой.
Подсистема планирования и контроля получает из перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Эта информация поступает из внутренней среды организации (о целях, стратегии, политике и других внутренних переменных (см. главу 3)) и из внешней среды (о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, технологических тенденциях и т. д. (см. главу 4)). Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно огромный объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Решения в данном случае, как правило, касаются планирования производственных мощностей, составления диспетчерских графиков, менеджмента материальных запасов и контроля качества. В университете эти функции выполняет администрация: деканат, приемная комиссия и учебная часть. Графики занятий составляются на базе заявок студентов на изучение разных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава и наличия учебных помещений.
Суть менеджмента операций
Многочисленные сферы ответственности операционных менеджеров можно разделить на три категории.
1. Разработка и реализация общей стратегии для управления операционной деятельностью организации.
2. Разработка и внедрение операционной системы, в том числе технологическая подготовка производства, решения о размещении и проектировании производственных мощностей, распределение работы и установление операционных стандартов.
3. Планирование и контроль текущих операций в системе.
Далее в этой главе мы обсудим операционную стратегию и операционные системы, а в следующей – вопросы планирования и контроля.
Очевидно, что операционному менеджеру приходится иметь дело с огромными объемами информации, для чего он должен обладать аналитическими способностями и уметь оценивать новые технологии. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой организационной сфере, и именно люди в конечном итоге определяют успех любой операционной системы. Следовательно, операционный менеджер должен обладать большим набором аналитических и технических знаний, а также отличными навыками межличностных отношений.
В главе 1 мы определили производительность как соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов. Чтобы лучше понять, какие сложные задачи приходится решать операционным менеджерам, будет полезно расширить концепцию эффективности системы.
Эффективность операций – рыночная стоимость выхода, деленная на общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы.
Рыночная стоимость выхода, кроме количества единиц выхода, определяется рядом других факторов, в частности следующими.
1. Насколько весь комплекс выпускаемых товаров или предоставляемых услуг соответствует спросу на каждый из них.
2. Насколько качествен выход.
3. Насколько своевременно был произведен выход с учетом модели спроса и обязательств относительно поставок перед потребителями.
4. Насколько гибко операционная система реагировала на конкретные потребности индивидуальных потребителей.
Общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы также определяются не только их количеством в единицах, но и другими факторами.
1. По какой цене приобретались материалы?
2. Каковы были затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования?
3. Каковы были затраты на заказ и получение материалов?
4. Какие затраты понесла фирма вследствие нехватки материалов?
5. Какие затраты понесла фирма вследствие проблем с качеством материалов?
Если же говорить о таком вводимом ресурсе, как усилия людей, то нужно задать следующие вопросы.
1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время? Каковы затраты организации в связи с этим?
2. Использовался ли персонал в соответствии с его квалификационным уровнем или ему пришлось платить за навыки более высокой квалификации, чем те, которые им требовались для выполнения работы?
3. Во что обошлась организации текучесть кадров вследствие изменения рабочей загрузки в системе?
4. Какие затраты понесла фирма в связи с ошибками недостаточно подготовленного персонала или неэффективного контроля?
Существуют и другие факторы, влияющие на общие затраты организации, связанные с ресурсами, потребляемыми их операционной системой.
Эта концепция эффективности операций подчеркивает многогранность и сложность задач, стоящих перед операционными менеджерами, порой противоречащих одна другой. Так, иногда вовремя выпустить продукт можно лишь благодаря сверхурочной работе. Во врезке 20.1 описан конфликт между инженерной креативностью и эффективностью производства.
Врезка 20.1
Производство напоследок
В Tektronix долго руководствовались инженерными соображениями – вся слава доставалась создателю нового продукта, а не людям, которые тысячами выпускали его. При усилении конкуренции разработчики создавали новые более дорогие продукты; фирма даже не пыталась удешевить производство уже выпускаемых изделий. В итоге материальные запасы фирмы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 году до 314 млн. долл. в 1983 году.
В конце 1970-х годов японцы решили атаковать весьма прибыльный бизнес компании по выпуску осциллоскопов, и Tektronix была вынуждена затратить 50 млн. долл. за модернизацию. В рамках этой программы менеджерам пришлось переучивать людей, воспитанных на культуре, в которой жесткие правила считались несовместимыми с креативностью. Теперь эффективность производства стала не менее важной, чем творческий подход. Уильям Велсинк, возглавивший программу реорганизации производства, отметил: «Возможно, проблема в том, что производственные вопросы оставлялись напоследок».
Проведенные мероприятия быстро принесли плоды. Оборачиваемость запасов выросла по сравнению с 1983 годом на 50 %; 97 % заказов (а не 80 %, как два года назад) выполняются фирмой в срок. В трудном финансовом 1985 году Tektronix при объеме сбыта 1,4 млрд. долл. получила весьма приличную прибыль в размере 90 млн. долл. Прибыль на акцию достигла 11 %.
Источник. К. Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Forbes, January 27, 1986, p. 34–35.
Классификация операционных систем
Существует несколько классификаций операционных систем. В табл. 20.1 представлена двумерная классификация, основанная на типах выхода и перерабатывающего процесса. С ее помощью можно проанализировать практически любую операционную систему. Далее описаны четыре типа перерабатывающих процессов.
Основной характеристикой проектных систем является то, что каждая единица выхода уникальна по конструкции, задачам, местоположению или по другому важному аспекту; процесс носит неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы выхода затрачивается относительно много времени, оно обычно измеряется неделями, месяцами и даже годами. Все ресурсы системы в определенный момент времени направляются на один или несколько проектов.
Таблица 20.1. Классификация операционных систем
Источник. James В. Dilworth, Production and Operations Management Manufacturing and Non manufacturing, 3rd ed. (New York: Random House, 1986), p. 11–16.
В системе мелкосерийного производства отдельные подразделения или рабочие центры специализируются на разных типах операций. Задание, которое заключается, например, в обработке материала или в обслуживании клиента, проходит через систему отдельно или небольшими группами. Поскольку требования к обработке при каждом задании, как правило, разные, они идут по разным маршрутам с необязательным прохождением через все рабочие участки.
Система массового производства выдает большие объемы относительно стандартизованного выхода. Отдельные единицы выхода лишь незначительно отличаются друг от друга свойствами или комплектацией. Время прохождения продукта через систему относительно мало и обычно измеряется в минутах либо часах. Производственные ресурсы зачастую распределяются последовательно, способствуя прохождению продукта через всю систему.
Система непрерывного производства выпускает большие объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции – измерить изделие в тех или иных единицах: объем, длина, площадь, вес или время. Вводимые ресурсы поступают в систему непрерывным потоком.
Взаимосвязь с другими организационными функциями
Между операционной и некоторыми другими организационными функциями существует важная и сложная взаимосвязь, которой необходимо эффективно управлять.
Операции зависят от функции разработки, благодаря которой создаются новые продукты, производственные мощности и перерабатывающие процессы. Функция разработки должна иметь с операционной обратную связь по проблемам, связанным с конструкцией продукции, и по возможностям усовершенствования системы.
Маркетинговая функция должна обеспечить надежный прогноз спроса и нужный объем заказов потребителей на выход операционной системы. Кроме того, она должна информировать операционную функцию о любых жалобах потребителей на качество или сроки поставки продукции. Но маркетинг и сам зависит от операций, нуждаясь в информации о наличии готовой продукции в количестве, достаточном для удовлетворения потребительского спроса.
Операционная функция зависит от финансовой функции, поскольку нуждается в денежных средствах для расширения мощностей и поддержки текущего рабочего процесса. А чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужном объеме, финансовой службе нужна информация о производственных планах и расширении производства от операционной функции. Кроме того, подробные данные об операциях ей нужны, чтобы выплачивать зарплату работникам и расплачиваться с поставщиками, выставлять счета потребителям, отслеживать движение запасов и составлять финансовые отчеты.
Функция человеческих ресурсов отвечает за наем, отбор и обучение работников операционной системы. Операционная функция, со своей стороны, должна заблаговременно проинформировать кадровую службу о потребностях в рабочей силе с указанием ее количества и квалификации.
Понятно, что такая взаимозависимость между операциями и другими функциями организации нередко ведет к конфликтам. Например, маркетинговая служба может жаловаться на то, что операционные менеджеры недостаточно гибко реагируют на необычные потребности клиентов, а операционные менеджеры зачастую обвиняют маркетологов в том, что они обещают клиентам что-то, не посоветовавшись с ними, насколько это осуществимо.
Как говорилось в главе 18, основные причины конфликтов между группами – это совместное использование ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии и ценностях, несовместимость характеров и неэффективные коммуникации. Все эти факторы могут привести к конфликту между операционной и другими функциями организации, и операционный менеджер должен быть мастером решения проблем и конфликтов.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.